11. Мотивация похвалой в разных организациях

По мере развития модели Мотивации похвалой мы проводили пробные проекты в многочисленных организациях и видели, насколько эффективной может быть эта модель в самых разных условиях. Давайте рассмотрим некоторые из них.

Некоммерческие организации предоставляют непосредственные услуги (Красный Крест, Армия спасения, различные благотворительные организации и т. д ). Многие из них служат непосредственно в своей общине, как, например, организации, поддерживающие искусство. Они сталкиваются с постоянной необходимостью информирования общества о своем существовании и миссии, и им также нужно постоянно искать финансирование. Штатные работники в этих организациях особенно нуждаются в воодушевлении и признательности.

Это бывает нелегко. Хотя люди, работающие в некоммерческих организациях, часто приходят работать туда по призванию, они все равно нуждаются в поддержке и похвале. Штатные работники в некоммерческих организациях часто получают существенно меньше, чем в коммерческом секторе. Некоммерческие образования известны всем своими маленькими зарплатами. В такой обстановке потребность в получении признательности становится особенно необходимой: люди должны получать мотивацию для дальнейшей работы.

Многие некоммерческие организации никем не финансируются на постоянной основе (особенно в последние годы), и бремя, которое берут на себя работники таких организаций, весьма значительное, а бывает, даже чрезмерно тяжелое. Мы работали с разными некоммерческими учреждениями в Социальной сфере. Это реабилитационные центры для трудных подростков, консультационная клиника для малообеспеченных семей, внутригородская программа для детей из неполных семей и некоторые организации, открытые церквями. Все они выполняют хорошую работу, обеспечивая людей столь необходимым и ценным служением. Однако там трудно работать, потому что к сотрудникам предъявляются высокие требования, а ресурсы весьма ограниченные, и со стороны общества они не видят практически никакой благодарности. В результате штатные работники (и добровольцы тоже) быстро приходят к эмоциональному истощению. Именно по этой причине модель Мотивации похвалой действует в некоммерческих организациях особенно эффективно.

ФИНАНСОВЫЕ УСЛУГИ

Некоторые думают, что люди, работающие в финансовых сферах (страхование, консультации по вложению средств, банковское дело), не нуждаются в модели Мотивации похвалой. Такие люди считают, что работники в этих сферах в основном способны получить мотивацию только посредством финансовых поощрений. Такое предположение может оказаться верным для самих финансовых консультантов, однако их помощники могут испытывать постоянную потребность в поддержке, потому что они часто работают в условиях большого напряжения.

Мы консультировали людей с наивысшими показателями в работе в одной из национальных страховых компаний. Мы услышали там один из самых наболевших вопросов: «Как нам сохранить штатных работников? Они устают от напряжения и уходят через год или полтора после приема на работу. Такая текучесть буквально убивает нас». Во время встречи с работниками офиса (отдельно от финансовых специалистов) мы обнаружили, что офисные менеджеры, специалисты по приему, административные помощники и технический персонал буквально испытывают эмоциональный голод, не получая никаких знаков внимания и признательности от своего начальства.

В одной финансовой фирме, с которой мы работали, на службе находились финансисты-профессионалы очень высокого уровня и консультанты в области бизнеса. Они обслуживали самые богатые семьи. Они окружили себя высококвалифицированными членами команды, инициативными, лояльными и исключительно компетентными в своей области специалистами. И хотя они все финансово обеспеченные люди, все работники фирмы признавали свою потребность в добром слове, ободрении и признательности друг от друга, чтобы «было желание» работать дальше и чувствовать удовлетворение от работы. В результате все работники этой фирмы прошли тестирование MBA и продолжали использовать полученные результаты для успешного подбадривания друг друга. Они также включили практические шаги по нашей программе в свои полугодовые отчеты. Мы уверены, что все финансовые организации убедятся в исключительной полезности модели MBA.

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

Как отмечалось выше, более 85 процентов всего бизнеса в Соединенных Штатах принадлежит частным лицам. 35 процентов из 500 самых богатых людей, ежегодно определяемых журналом «Fortune», это владельцы семейных компаний. На самом деле 60 процентов всех работников в стране трудятся в частном бизнесе.

Семейный бизнес охватывает широкий спектр работ. Это строительные компании (жилищное и коммерческое строительство, а также строительство дорог). Это также химчистки, рестораны, продажа автомобилей, производственные компании, автомойки, агентства недвижимости, отопление и кондиционирование, банки — и этот список практически бесконечен. Кроме того, частный бизнес бывает самых разных размеров, от нескольких работников до десятков тысяч сотрудников, разбросанных по всему земному шару.

Весь частный бизнес объединяет одна общая черта — взаимоотношения на работе чрезвычайно сложные. Часто в работе задействованы родственники разных поколений, а потому бывает, что их понимание того, как следует вести бизнес, конфликтует с имеющимся положением дел в компании. Затем сюда нужно отнести взаимоотношения с людьми, не входящими в круг семьи, но работающими в компании. В такой многообразной и сложной обстановке способность выразить признательность за отличную работу и воодушевить людей терпеливо пережить трудные времена исключительно важна, если вы хотите, чтобы ваш бизнес был успешным.

К удивлению тех, кто не знаком с семейным бизнесом, члены семьи часто относятся к категории людей, которые из всех работников чувствуют себя наименее ценимыми и важными. Похоже, это широко распространенное явление, возможно, потому что все другие люди считают их владельцами, которые не нуждаются в дополнительной мотивации.

Одна из женщин, совладелица семейного бизнеса, сказала об этом так: «Никто не понимает, под каким давлением я работаю. Что бы я ни делала, для моего отца все это недостаточно. Работники, не относящиеся к семье; думают, что я преуспеваю в финансовом отношении.

На самом деле я получаю меньше, чем большая часть других менеджеров, и компания ничем иным меня не собирается благодарить. Если бы я могла уйти, я бы ушла, но тогда это будет означать разрыв с семьей, а я этого не хочу». Эта женщина хотела, чтобы ее ценность и вклад в общее дело признали другие работники компании, включая ее родителей.

Наш опыт свидетельствует, что владельцы семейного бизнеса — это также самые одинокие люди в организации. Занимая ответственные позиции и реализуя качества своей предпринимательской личности, владельцы бизнеса редко получают знаки внимания и признательность со стороны своих работников. Многие собственники пришли к выводу, что «так и должно быть», и уже не ждут от своих сотрудников никакой похвалы или ободрения. Поэтому если вы работаете в таких условиях и даже если вам кажется, что с вашим работодателем и хозяином все в полном порядке, мы настоятельно рекомендуем вам найти время и приложить все старания, чтобы выразить им благодарность за все, что они делают в своем бизнесе. Может, вы пригласите их принять участие в опросе MBA, чтобы впоследствии они захотели провести через тестирование всех своих подчиненных.

ШКОЛЫ

Школы на любом уровне образовательного процесса испытывают неимоверное напряжение. На самом деле мы уверены, что на сегодняшний день работа в школе происходит в наиболее трудных условиях. Педагоги и другие специалисты в области образования сталкиваются с требованиями со всех сторон — они должны соответствовать местным и национальным стандартам в этой области, уметь ладить со студентами, которые испытывают трудности в учебе и проблемы в поведении, а также обязаны разрешать ежедневные проблемы в классных комнатах и на академическом уровне. Им также следует учитывать мириады других обстоятельств: огорченные или рассерженные родители, проблемы с разводами в семьях учащихся, употребление наркотиков (как учащимися, так и их родителями), дисфункции в семьях, — и вот вам основание для эмоциональной усталости, истощения и разочарований.

Сочетание этих факторов с сокращением финансовых и физических ресурсов, а также невозможность повышения зарплаты приводят к тому, что работники сгибаются под бременем требований, практически не видя осязаемой награды за это. В такой обстановке тем более важно постоянно демонстрировать признательность штатным работникам и педагогам, чтобы они не упали духом и не разочаровались в работе.

В одной начальной школе ее директор сказал следующее: «Мне очень важно знать, как именно поддержать учителей практическим образом. Я не могу повысить им зарплату, но могу дать им почувствовать, что все, что они делают, очень важно».

Директор в одной средней школе, услышав об анкете Мотивации похвалой, пришел в волнение, потому что наша модель прекрасно дополняла программу, которую внедрял их район и которая ставила перед собой цель обеспечить подготовку, ресурсы и поддержку для штатных работников, однако никто не знал, как это сделать на практике. Директор школы вместе с администрацией первым прошел тестирование MBA, после чего предложил ведущим учителям принять участие в анкетировании, чтобы впоследствии использовать результаты на еженедельных рабочих собраниях. Правда, сначала не все административные работники и учителя были вдохновлены такой перспективой, но уже через несколько недель они обнаружили в нашей модели кое-что для себя интересное. Люди, изначально принявшие Мотивацию похвалой, стали быстро использовать эти модели в своем общении с коллегами. Они с энтузиазмом поддержали этот процесс, вдохновляя других на его использование. Работники, проявившие скептицизм, но решившие посмотреть, как модель работает, со временем осознали, что это не манипуляции, но ставка на искреннюю признательность через специфические и конкретные формы общения.

В условиях колледжей результаты повышения внимания к признательности также обещают быть эффективными. Для людей, никогда не работавших в колледжах или университетах, очень важно знать, что это многоступенчатая бюрократия с регулярно проводимыми территориальными битвами. Там также явно просматривается иерархия (студенты-аспиранты, ассистенты преподавателя, профессор, руководитель кафедры, деканы), и организационная культура часто характеризуется соперничеством. В результате атмосферу нельзя назвать теплой для работающих там людей, и позитивное, доброжелательное общение между коллегами — вещь редкая. Администраторы, которые сумеют выразить признательность и благодарность своим работникам, очень быстро станут эффективными руководителями.

Так и случилось во время моего (Пола) прохождения докторской программы в университете Атланты, штат Джорджия. Председатель моего отделения Ричард Смит был исключительно компетентным профессионалом. Это был также дружелюбный и заботливый человек, который думал о людях, работавших у него в отделении. Он не позволял своим высоким требованиям к профессиональной деятельности стать препятствием в его уважительном и благодарном отношении к другим людям, и в университете многие хотели бы перейти на работу к нему. На всех уровнях образования выражение искренней признательности дает позитивные результаты.

МЕДИЦИНСКИЕ/ЗУБОВРАЧЕБНЫЕ КЛИНИКИ

Мы обнаружили, что медицинские учреждения очень восприимчивы к модели Мотивации похвалой. Зубоврачебные клиники, хирургия вне клиник и другие виды медицинской практики — все они либо сообщают об успехах следования модели Мотивации похвалой, либо признают свою потребность в этой программе.

Мы организовали пробный проект в одном медицинском центре. К нашей работе подключились все врачи, помощники, интерны и административные работники. Еще до запуска проекта мы провели анонимный тест с каждым участником. Мы задали шесть вопросов, например: «Насколько вы чувствуете себя признаваемым своим начальником как ценный работник?» и «Насколько ваши коллеги и начальник считают себя ценными в ваших глазах как специалисты?»

После проведения вступительного занятия, анкетирования MBA и получения результатов мы задали те же вопросы, но уже в качестве итоговой проверки. Это были просто ответы на вопросы без обсуждения выявленных результатов.

Затем мы помогли работникам разработать план действий, направленных на то, чтобы люди научились постоянно выражать друг другу свое одобрение и похвалу. Через месяц после этого мы снова встретились, чтобы узнать, как у них идут дела. Мы попросили заполнить еще одну оценочную таблицу и сравнили полученные результаты с предыдущими данными (предварительный тест и повторные вопросы). Показатели группы изменились к лучшему по всем вопросам.

Устная обратная связь также была вдохновляющей. Один из руководителей центра сказал: «Для всех нас это было очень полезно. И хотя у нас уже давно установилась позитивная атмосфера и мы всегда благодарим друг друга, этот процесс еще более утвердил нас в этом и усилил то, что мы делали раньше». Другой врач сказал: «Похоже, теперь признательность стала частью нашей жизни. Мы все начали чаще и даже регулярно выказывать друг другу похвалу и ободрение. Теперь подобное отношение можно назвать нашей культурой».

Хочется надеяться, что все медицинские учреждения обнаружат ценность Мотивации похвалой.

СЛУЖЕНИЯ/ЦЕРКВИ

У работников церквей и других служений часто складываются уникальные взаимоотношения со своей работой. В дополнение к своей работе, где они зарабатывают деньги, они также трудятся для осуществления своего духовного призвания, руководствуясь желанием служить другим людям. Во многих церквях предполагается, что люди должны жертвенно отдавать себя, а это всегда означает низкую оплату труда по сравнению с тем, что они могли бы заработать в другом окружении.

Исследования показали, что пасторы намного быстрее «сгорают» на работе, когда не чувствуют признательности со стороны тех, кому они служат. Наши личные наблюдения подтверждают эти выводы. Пасторы (включая помощников пасторов, молодежных и детских служителей, лидеров женского служения и лидеров прославления) часто чувствуют себя под прицелом критических взглядов и говорят, что они встречают поддержку и ободрение лишь время от времени.

В нашей работе со служителями церквей и людьми, которые работают в других служениях вне церкви, мы постоянно обнаруживаем сильную потребность в признательности. Эти люди не ищут финансовой выгоды и редко стремятся к хвале в свой адрес. Но они действительно испытывают потребность в том, чтобы кто-то оценил их вклад, выраженный во времени и усилиях. Когда они не получают столь необходимой им признательности, они испытывают разочарование.

Мы заметили, что внутри таких организаций часто встречаются «вдохновители». Это люди, которые берут на себя смелость воодушевлять работников и волонтеров. В организации таких вдохновителей очень ценят. Однако задача оказывается непосильной для маленькой горстки энтузиастов. Они руководствуются добрыми намерениями, пытаясь выразить благодарность и поддержку другим людям, однако делают это теми средствами, от которых воодушевились бы сами. Таким образом они часто бьют мимо цели, и их усилия остаются практически безуспешными. Используя в церкви и служениях Мотивацию похвалой, вы получаете средство сделать то, в чем так отчаянно нуждаются люди, удовлетворяя их насущную потребность наиболее эффективным образом.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ КОМПАНИИ

Нам сказали, что модель Мотивация похвалой не будет востребована в производственной сфере. Один бизнес-консультант пояснил, что наша программа слишком «утонченная вещь» для этих людей. Другой владелец бизнеса добавил: «Начальники и рядовые рабочие не думают о чувствах. Они просто хотят выполнить свою работу и получить за нее деньги».

Однако мы выяснили, что есть производственные компании, которые понимают необходимость выражения признательности своим работникам, и потому они активно ищут модель, которая была бы действенной в их условиях. Когда владелец бизнеса осознает потенциальную пользу (вторая глава о возвращении инвестиций в результате признательности и воодушевления людей) и находит практическую модель, которую можно применить в своем окружении, он становится лидером с видением и воплощает эти идеи в работе своей компании.

Одна такая компания, маленькая фирма, которая производит и собирает компоненты электрических приборов, попросила нас провести своих руководителей через процесс Мотивации похвалой. После первой же встречи и демонстрации модели MBA, а также важности похвалы на рабочем месте президент, вице-президент и директора различных подразделений охотно прошли тестирование MBA. Мы собрали результаты опроса лидеров в категории по группам, чтобы они сами увидели, каков у них основной, второй и самый незначительный из языков признательности. После этого каждый лидер составил план действий для выражения признательности и одобрения друг друга, определив для себя одного или двух членов команды, на которых они будут обращать особое внимание. Через несколько недель мы снова встретились для обсуждения прогресса и наблюдения за позитивными результатами. Мы также обсудили трудности и проблемы, с которыми они столкнулись после внедрения этого процесса.

Было приятно наблюдать и слышать восторг и смех, с которыми лидеры рассказывали о своих переживаниях. Один директор сказал: «Вы знаете, в течение многолетней практической работы я понял, что признательность в общении созидает лояльность. Люди готовы сделать для вас практически все, потому что вы проявили к ним искренний и неподдельный интерес. Думаю, хорошие руководители это понимают. Но ваша модель и программа вооружили меня конкретной информацией о том, как именно воодушевлять людей, чтобы для них это было ценно и значимо. Теперь мне не нужно угадывать и теряться в догадках, правильно ли я все сделал. Это очень сильная вещь!»

Мы также исследовали потенциальную разницу между наименее признанным языком президента (слова ободрения) и основным языком двух ключевых лидеров (также слова ободрения). Президент сказал:

«Мой основной язык — дела служения. Чтобы быть до конца честным, главное для меня — довести начатое дело до конца.

Вы можете мне помочь лучше всего и больше всего вдохновить, если сделаете то, что должны делать. Это облегчит мне решение моих задач. Но поскольку я сам не ценю словесную хвалу, я понимаю, что здесь мне придется поработать над собой, чтобы научиться хвалить моих парней». В этот момент один из руководителей сказал: «Ты так думаешь?» И все присутствующие разразились смехом, включая самого президента. Эта лидерская команда поняла, что умение выразить признательность не только мотивирует, но и приносит радость и веселье.

ДРУГОЕ ПОТЕНЦИАЛЬНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ

Мы только начали говорить об использовании модели признательности в разных рабочих коллективах. Потребность в ободрении и воодушевлении также была выявлена в лидерских кругах правоохранительных органов. В своей статье «Закон и порядок» Роберт Джонсон утверждает, что способность устанавливать личные контакты с людьми отличает эффективного лидера от простого администратора. Он говорит: «Награды и поощрения — это хорошо, однако офицеры нуждаются в выражении искреннего и эмоционального одобрения от всего сердца за ту работу, что они выполняют… Если они приняли сомнительное решение и корят себя за это, им нужна поддержка и ободрение, но не осуждение»19.

Мы знаем, что имеется активный интерес к подобным программам в правительственных агентствах. В условиях их работы мало места для финансовых стимулов или продвижения по службе. Мы как потребители услуг, предоставляемых государственными службами, часто видим разочарование и апатию, которые они проявляют по отношению к нам. Мы твердо уверены, что именно в этой сфере модель MBA может значительно улучшить рабочую обстановку и рутину в работе этих людей.

Исследования были также проведены в отелях и ресторанном бизнесе, и мы еще раз убедились в том, что и здесь имеется потребность в модели MBA. Более трех десятков исследований показали, что стиль управления и поведения на 70 процентов определяет восприятие работниками существующего климата в организации. На самом деле отношение работников к руководству оказалось главным фактором, способным изменить к лучшему восприятие сотрудниками климата в компании. Успешные менеджеры развили и повысили качество индивидуального общения с работниками, они демонстрировали заботу и уважение к ним посредством признательности и благодарности, воодушевляя и оказывая помощь в командной работе20.

Бухгалтерские работники также осознают необходимость компетентного управления вопросами взаимоотношений в условиях своей работы. На данный момент правительственные учреждения аттестованных бухгалтеров-аудиторов уже подтвердили, что эмоциональные навыки и умения исключительно важны для успеха их профессии. Выбранная ими модель для обучения подобным практикам включает в себя «оказание помощи сотрудникам в создании атмосферы поддержки и воодушевления»21.

Как мы уже говорили во второй главе, обзор исследовательской работы показывает, что роль признательности и ободрения была изучена практически во всех видах бизнеса и работы, от врачей и юристов до учителей и воспитателей, от пасторов и консультантов до водителей автобусов и строительных рабочих и даже бейсбольных и баскетбольных судей!

Потребность в признательности и поддержке не ограничивается только Соединенными Штатами или англоговорящими странами. Мы уже перевели анкету Мотивации похвалой на китайский, испанский и вьетнамский языки и теперь планируем осуществить перевод на другие языки (турецкий, корейский, немецкий и французский)22. Мы уже начали использовать модель Мотивации похвалой в различных международных ассоциациях и обнаружили, что руководство таких учреждений с нетерпением ждет получения скорейшего доступа к этим ресурсам на родном языке. Мы радуемся возможности помочь менеджерам, руководителям и сотрудникам в создании более позитивной рабочей обстановки во всех странах мира.

НЕМНОГО О ЛИЧНОМ

1. Выберите из следующего списка организацию или компанию, которая ближе всего подходит к той сфере, в которой вы работаете.

• Некоммерческая организация

• Учреждение здравоохранения

• Финансовые услуги

• Производственная фирма

• Семейный бизнес

• Правоохранительные органы

• Школы

• Государственное учреждение

• Колледжи или университеты

• Гостиница

• Медицинские центры

• Ресторан

• другие сферы обслуживания ® Предприятие розничной торговли

• Церковь

• Страховая компания

• Крупная компания

• Искусство/СМИ

2. С какими самыми большими трудностями вы сталкиваетесь на работе?

3. Что на зашей работе приносит вам наивысшее удовлетворение?

4. Если вы стараетесь сохранить на работе мотивацию, что именно вызывает в вас глубочайшее чувство разочарования?

5. Каким образом, по вашему мнению, понимание языков признательности может улучшить обстановку на вашей работе?