14. Мотивация похвалой — Преодоление проблем

Дело не в том, цените ли вы людей, которые работают под вашим началом. На самом деле важно то, чувствуют ли они, что вы их цените и дорожите ими. Нам опыт позволил прийти к выводу, что существуют тысячи людей, которые работают в так сказать «неблагодарном окружении». Во многих случаях начальство и коллеги даже не осознают, что эти люди чувствуют. Они видят, что конкретный человек хорошо выполняет свои обязанности, и больше им от него ничего не нужно. Однако этот человек работает без энтузиазма и, скорее всего, с малой отдачей.

Если бы нам было легко выразить признательность людям, с которыми мы работаем, тогда все в компании были бы счастливыми людьми. Не было бы необходимости в написании и публикации этой книги или структурированном подходе к мотивации похвалой. Однако дело в том, что в этом вопросе имеются трудности, которые мешают достичь эффективности в деле выражения благодарности нашим коллегам. Какие-то из них относятся к внутренним проблемам — это отношение, мысли и убеждения. Другие — это внешние проблемы, связанные с корпоративной структурой и процедурами.

К этим проблемам следует подходить с реалистических позиций, и преодолеть их можно. Вот некоторые из наиболее распространенных проблем и наши предложения по их разрешению, с тем чтобы создать на работе позитивный климат.

ПЕРВАЯ ПРОБЛЕМА: ЗАНЯТОСТЬ

В работе, которую мы проводили с организациями, вне всякого сомнения, наиболее частой причиной, мешающей регулярно выражать признательность людям, является занятость работников. Это верно в случае с руководством, отдельными членами команды и людьми, которые работают с волонтерскими организациями. Почти все в процессе выполнения повседневных обязанностей испытывают напряжение. Мы нигде не видели людей, которые сидели, пытаясь решить, что делать со своим свободным временем. Но почему? Ответить на этот вопрос хотя бы отчасти можно так: (а) у людей нет времени на что-то другое, помимо работы, нет времени на разрешение проблем или непредвиденных трудностей; (б) высокие и часто нереалистические ожидания со стороны руководства, клиентов и самих работников; (в) финансовые глобального масштаба трудности в современной экономике.

Независимо от причины занятости этот вопрос становится главным препятствием, которое придется преодолеть, если руководители собираются эффективно внедрить принципы мотивации похвалой. Работники должны иметь ментальное пространство, чтобы получить возможность наблюдать за другими людьми, если они хотят научиться ценить то, что делают их коллеги. Они также должны обладать эмоциональной энергией, чтобы обдумать и запланировать наилучшие способы выражения признательности в адрес конкретного коллеги. Без соответствующего ментального, физического и эмоционального пространства на работе ничего не изменится.

Преодоление занятости

Самый эффективный способ преодоления занятости заключается в определении приоритетов. Некоторые дела намного важнее других. Если самые важные вещи не занимают приоритетного положения, тогда наше время и силы перенаправятся на другие объекты и не принесут желаемых результатов.

Мы настоятельно рекомендуем отличную книгу Стивена Кови «Главное внимание — главным вещам», а также «7 навыков высокоэффективных людей». Эти книги раскрывают интересный процесс, способный помочь лидерам и членам команды определить важные для себя приоритеты, чтобы сделать их частью своих ежедневных и еженедельных планов. Если ваши приоритеты не отражены в расписании, тогда они перестают быть приоритетами. Квадрант приоритетов Кови — важно/не важно, срочно/не срочно — поможет всем нам в нашей личной и профессиональной жизни.

Мы уверены, что руководители, менеджеры и владельцы бизнеса, уделяя время и силы тому, чтобы выразить свою признательность коллегам и людям, которые на них работают, выполняют важную задачу, способную принести большие дивиденды организации и услугам, которые вы обеспечиваете. Но если для кого-то выражение признательности не является делом срочным и если вы специально не планируете этого, тогда не важные, но на первый взгляд срочные дела заполнят собой весь ваш день и вытеснят необходимость выражения благодарности и похвалы вашей команде.

ВТОРАЯ ПРОБЛЕМА: МНЕНИЕ,

ЧТО ВЫРАЖЕНИЕ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ

НЕ НУЖНО ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Руководители некоторых организаций слышат о языках признательности и концепции Мотивации похвалой и сразу же заявляют: «Я могу представить, как это работает в некоторых компаниях, но в нашей сфере это не будет работать. Строительные рабочие не привыкли говорить красивые слова, и им безразлично, кто и что чувствует». Мы слышали такие комментарии от многих деловых людей в области финансов, в торговых организациях, в корпорациях, относящихся к 500 перечисленным журналом «Fortune». Так же считали руководители сети ресторанов, автомастерских и многих других предприятий. Интересно отметить, что результаты исследований рисуют иную картину. Практически все исследования указывают на позитивное влияние нематериальных поощрений на жизнь работников почти во всех сферах бизнеса.

Мы также выяснили, что тип организации или предприятия не является важным фактором в нашем деле. Но очень важен настрой и мышление владельца, директора или руководителя. Если руководители считают, что их благодарность по отношению к работникам никому не нужна, они, скорее всего, не увидят в своих работниках этой потребности. Если подобное мышление не изменить, тогда работники на таких предприятиях будут вынуждены жить в неблагодарном окружении, мечтая о том, что когда-нибудь эта ситуация изменится.

Преодоление подобного отношения

Мы обнаружили, что в реальности модель Мотивации похвалой можно успешно реализовать практически в любой организации независимо от специфики сложившейся там культуры. Самая важная переменная величина — это руководитель или лидер, осознающий, насколько важно, чтобы человек видел, что его ценят за его труд и тот вклад, который он вносит в успех своей компании.

На каждого лидера, реагировавшего отрицательно, находились другие руководители в той же отрасли, признававшие почти сразу ценность похвалы и ободрения в адрес своих работников. Когда они узнавали о тестировании MBA и концепции индивидуального подхода к похвале, они ревностно брались за внедрение этой программы. Мы видели лидеров в традиционно «трудных для человека» сферах (производство, коммерческое и жилищное строительство), решивших включить признательность в культуру своей компании. В результате повышался уровень лояльности работников, резко снижалась текучесть кадров и повышался уровень удовлетворения работой. Эти характеристики помогают компании повысить свою доходность.

Руководитель одной корпорации изменил свое отношение к нашей модели. Когда он услышал о данной концепции впервые, он сказал: «Мне все равно, какие чувства владеют моими людьми на работе. Они руководствуются потенциальным финансовым успехом, и у нас есть четкая система поощрения работников за такой успех». Позже, после глобального финансового обвала, он вернулся к нам и сказал: «Если у вас есть способы поддержки и мотивации работников без финансовых затрат, я готов их рассмотреть. Когда мы сможем начать?»

В мире, где от работников требуется больше работы за меньшую плату, индивидуально подобранные методы признательности изменят ситуацию и приведут компанию к успеху.

ТРЕТЬЯ ПРОБЛЕМА: ОЩУЩЕНИЕ ПОДАВЛЕННОСТИ ОТ БРЕМЕНИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Однажды во время нашей работы с некоммерческими организациями одна женщина из команды лидеров сказала в отчаянии: «Я обеими руками „за» эту программу, и я уверена, что это действительно прекрасная идея. Но как только я подумаю, что нужно запомнить язык каждого из моих работников, да еще разработать конкретные шаги для их применения, — я уже чувствую себя разбитой. Мне едва хватает времени и сил, чтобы справиться с текущими заданиями». Мы оценили ее открытость и прямоту и выразили свое понимание.

Ощущение подавленности от огромного бремени забот и обязанностей — нечто большее, чем просто занятость, ибо к этому чувству прибавляется также огромная ответственность. Некоторые люди на короткое или длительное время могут почувствовать подобную перегрузку. Им кажется, что выражение признательности работникам для них оборачивается дополнительными обязанностями к уже существующим. Если такого человека побуждать к принятию участия в тестировании MBA и к активному выражению признательности в адрес работников, он категорически воспротивится и будет испытывать раздражение. Вот почему мы просим компании приглашать своих людей только к добровольному участию в нашей программе.

Преодоление чувства подавленности

Наши рекомендации прозвучат как совет психолога, но самый лучший способ преодоления такого чувства состоит в том, чтобы человек, чувствующий себя придавленным бременем ответственности, признал и объяснил себе собственную позицию. Станьте для него самым лучшим терапевтом и скажите: «Дорогой, похоже, ты действительно погребен под огромной массой обязательств и ответственности». После этого внимательно выслушайте все, что он будет говорить вам о своих чувствах.

С другой стороны, вы можете сказать ему: «Да ладно, ничего страшного. Мы просто просим тебя сделать то, что ты уже делаешь». Однако ему от этого легче не станет. Пренебрежение к его чувству недовольства и настойчивое продвижение ваших планов обычно приводит к возмущению или отказу от содействия. В некоторых ситуациях человек, выразив свои чувства и увидев, что руководитель его выслушал, может сказать: «На самом деле действительно ничего страшного. Я справлюсь. Думаю, мне нужно было просто выговориться. Я и вправду хочу, чтобы мои работники чувствовали себя признанными и нужными людьми». В других случаях люди реагируют на то, что, как им кажется, они услышали, на самом же деле вы говорили совсем не об этом. Поэтому говорите с ним четко и подробно: «Позволь мне объяснить, что я прошу и чего не прошу тебя делать». Процесс объяснения поможет ему увидеть ситуацию в реальном свете.

Однако некоторым людям придется предоставить право в настоящий момент не принимать участия в вашем плане. Как уже отмечалось выше, в работе с организациями мы всегда заявляем, что участие в программе должно быть только добровольным, а не спускаться сверху в качестве директивы. Такая позиция усиливает воздействие на людей, которые сами выбирают вдохновлять других. В таком случае их усилия на поддержку и признание сотрудников не будут рассматриваться как обязанность. Работник, не желающий участвовать в тестировании MBA сегодня, через два месяца может изменить свое решение. Мы не пытаемся заставить людей делать то, чего они не хотят делать. Мы хотим помочь тем, кто искренне стремится выражать признательность и поддержку своим сотрудникам наиболее эффективным для них образом.

ЧЕТВЕРТАЯ ПРОБЛЕМА: СТРУКТУРНЫЕ И ПРОЦЕДУРНЫЕ ВОПРОСЫ, МЕШАЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНЫМ МОДЕЛЯМ ОБЩЕНИЯ

Во время нашей работы с одной командой мы посылали нашим участникам ободряющие письма. Одна из сотрудниц ответила на наше письмо следующим образом: «Я хотела поддержать Джену, но на этой неделе я ее не видела. Мы работаем в разные смены, но даже если мы работаем вместе, то на разных площадках. Поэтому у меня нет возможности часто с ней видеться».

Иногда в работе возникают объективные ситуации, которые мешают выразить поддержку в адрес других людей. Разное расписание, редкие возможности для встреч, работа над разными проектами и несовпадающее свободное время в некоторых случаях усложняют выражение признательности друг другу.

Также могут возникнуть структурные сложности, которые тоже приходится преодолевать. Люди, работающие в крупных корпорациях, утверждают, что некоторые руководители отвечают за десять и более объектов работы. Совершенно очевидно, что чем больше людей, за которых ты несешь ответственность, тем труднее справиться с их языками признательности и найти для них время.

Иногда работа структурирована таким образом, что у работника имеется два и даже более начальников. Такое чаще происходит тогда, когда его работа соотносится с несколькими подразделениями. И хотя хорошо иметь много руководителей, всегда готовых тебя поддержать и воодушевить, однако такая ситуация может создать вакуум, если никто из них вообще не собирается вдохновлять своего сотрудника.

Преодоление структурных и процедурных проблем

Структурные вопросы могут быть сложными для преодоления, потому что они часто неотделимы от самой организации. По своей природе они представляют собой вопросы не индивидуального, но системного характера. Для разрешения этой проблемы потребуются совместные усилия всего руководства предприятия. На самом деле нужно ответить на следующий вопрос: «Каким образом мы сможем наиболее эффективно и постоянно поддерживать и признавать заслуги, например, Кристи? Кто способен донести до нее нашу признательность и благодарность?»

Для ответа на этот вопрос нужно выйти за пределы «официальной подотчетности». Нужно будет найти человека, у которого имеется возможность выразить поддержку Кристи, да так, чтобы она оценила усилия этого человека, поскольку это тоже очень важно.

В ситуациях, когда руководитель отвечает за большую группу людей, мы убедились, что ему было бы полезно определить одного или двух человек, с которыми он может начать этот процесс. Позже он сможет перейти к другим членам команды. Первых работников следует выбрать потому, что это ключевые лидеры, и нельзя допустить, чтобы компания потеряла таких людей из-за их неудовлетворенности работой. Либо можно выбрать работников, которые демонстрируют явные признаки недовольства и разочарования и потому нуждаются в срочном внимании. Намного лучше выбрать одного или двух человек для начала, чем чувствовать перегрузку и вообще ничего не делать.

ПЯТАЯ ПРОБЛЕМА: ЛИЧНЫЙ ДИСКОМФОРТ В ВЫРАЖЕНИИ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ

Мы видим проявление этой проблемы в двух формах. Первая — это древняя позиция некоторых руководителей и владельцев бизнеса: «Почему я должен благодарить их за работу? Я им плачу за это». Мы находим, что часто такое отношение исходит от высшего руководства и других лиц, которые считают себя лидерами, достигшими своих высот самостоятельно. Они взобрались на вершины трудным путем часто без поддержки семьи и стали успешными в своей сфере благодаря собственному упорному труду, терпению и личной настойчивости. Такие лидеры могут быть достаточно жесткими людьми, и часто они мало внимания обращают на тонкости взаимоотношений и чувств. Главной добродетелью они считают ответственность, и сами не ждут от других людей благодарности или признательности. Они делают свое дело, потому что «так надо». Таким образом, они не придают большого значения знакам внимания по отношению к другим людям.

Вариации подобного отношения можно видеть среди молодых профессионалов. Мы столкнулись с сопротивлением среди современных молодых специалистов. Одна женщина из этой категории сказала нам:

«Я сама себя мотивирую и всегда все делаю хорошо. Я не нуждаюсь в благодарности за свою работу и думаю, что вся эта затея лишена всякого смысла».

Вторая форма личного дискомфорта проявляется тогда, когда люди испытывают затруднения в общении на личностном уровне. Такие лидеры ориентированы на факты и задачи. Им нужно «сделать работу», и часто это превосходные руководители в области производства. Такие люди обычно не проявляют эмоций, кроме возмущения и недовольства, когда цели не достигаются. Иногда они могут быть приятными и дружелюбными, но их фокус всегда на фактах. Им трудно выразить признательность своим коллегам. Даже если они это делают, то благодарность звучит сухо и обыденно. Их комментарии в таких случаях кратки: «Спасибо». «Хорошая работа, Аманда». «Отлично сделано, Маркус». И они сразу переходят к выполнению следующей цели.

Такие работники пользуются узким диапазоном эмоционального выражения. Они умеют чувствовать благодарность, но не думают о необходимости выразить свои мысли или чувства другим людям. Поэтому если им не подсказать, они редко будут говорить добрые слова и тем более что-то делать для своих сотрудников.

Преодоление личного дискомфорта

Работники, которые искренне не понимают необходимости выражать признательность своим коллегам, могут никогда не изменить своего мнения. Некоторые люди твердо держатся своего мировоззрения и не собираются рассматривать новые идеи. Попытка изменить такого человека приведет к потере времени и сил, а в результате останется лишь разочарование.

Но некоторые из таких людей «готовы выслушать факты». Исследования показывают, что выражение признательности в адрес работников сокращает вероятность их ухода с работы, повышает удовлетворение клиентов и даже эффективность работы всего предприятия24. Как только эти лидеры видят пользу такого подхода, они с энтузиазмом поддерживают созидание климата признательности в своей организации.

Эта тема дополнительно раскрыта в статье «Настоящие мужчины не нуждаются в признании (неправда)» в Приложении к данной книге, а также на странице Интернета www. appreciationatwork.com/resources.

Другие лидеры могут захотеть провести эксперимент, возможно, только для того чтобы доказать несостоятельность этой программы. Мы уверены, что если группа пройдет тестирование MBA и поделится своими результатами друг с другом, тогда многие люди начнут получать знаки внимания и признательность, а значит, на рабочем месте сформируется благоприятная и позитивная атмосфера. Когда лидеры увидят эти результаты, они захотят пригласить другие подразделения к участию в этой работе.

Вторая группа людей, испытывающих дискомфорт, это интроверты, менее заинтересованные в социальном плане люди, не ориентированные на общение. Такие люди стремятся найти для себя воодушевление и признательность в границах своей зоны комфорта. Эти члены команды нуждаются в более четкой структуре, большем воодушевлении и помощи, чтобы убедиться, что они доведут эту программу до конца. Для того чтобы эти люди начали проявлять признательность по отношению к своим коллегам, им нужно сделать, прежде всего, «первые», пусть самые маленькие шаги, которые полностью соответствуют привычному для них поведению. Их нужно хвалить и поддерживать за любое действие, которое хотя бы приближается к желаемому поведению. Естественно, ваша похвала в их адрес должна прозвучать на языке, который они предпочитают.

ШЕСТАЯ ПРОБЛЕМА: ФАКТОР СТРАННОСТИ

Одну из наиболее интересных проблем, с которой мы столкнулись в работе с организациями, можно назвать «фактором странности». Странность заключается в том, что все находящиеся в комнате слышат материал о том, как воодушевлять или выражать признательность друг к другу, и все работают над планом по внедрению этих концепций в свои взаимоотношения на работе — друг с другом! Очень часто в такой момент кто-нибудь из присутствующих вдруг произносит: «Я обеими руками за необходимость такой программы, и я хочу использовать то, чему вы нас научили. Но у меня странное ощущение, потому что мы все начнем вдохновлять друг друга и делать все, чтобы помочь коллеге, — ведь именно в этом смысл программы. Но такое ощущение, будто это все понарошку». Обычно многие люди в комнате кивают головами, выражая согласие.

Здесь следует рассмотреть два момента. Во-первых, конечно, существует определенный дискомфорт в изменении отношений со своими коллегами, причем все понимают, что импульс заложен в концепциях языков признательности и практической тренировке. Поэтому на начальном этапе наблюдаются колебания и ощущение неловкости, когда люди пытаются выразить свою признательность или благодарность другим. Эта неловкость продиктована страхом перед неискренностью или лицемерием. «Люди подумают, что я делаю это, потому что должен, — потому что они стали для меня объектом или целью в данном проекте», — часто можно слышать по этому поводу.

Вторая часть фактора странности связана еще с одним риском. Человек, которому оказывают поддержку, может не принять ее, либо не поверив в ее подлинность, либо потому что, как он думает, коллеги «пытаются выглядеть хорошо в глазах босса». Если здесь не проявить осторожности, люди усомнятся в искренности намерений своих сотрудников.

Итак, мы имеем дело с чувством странности, которое возникает внутри человека, который пытается проявить признательность. Такое же ощущение возникает внутри другого индивидуума, который может принять эти знаки внимания. Если не разобраться с этими скрытыми мыслями двух людей, процесс может быть загублен, никто не станет ничего делать из-за страха неправильного восприятия своих действий.

Преодоление фактора странности

Мы обнаружили, что определенные и простые шаги могут существенно уменьшить этот фактор странности. Во-первых, мы признаем его. В процессе планирования конкретных шагов для каждого члена команды мы поднимаем этот вопрос, если кто-то не поднял его раньше. Мы говорим: «Вы знаете, мы выяснили, что когда мы начинаем говорить об этой программе, у многих людей возникает ощущение странности, то есть им кажется странным, что все одновременно начнут воодушевлять друг друга». В этот момент вы даже можете почувствовать, что уровень тревожности и напряженности в комнате заметно снизился. В психологических кругах такое явление называют «нормализацией», оно происходит, когда мы помогаем людям понять, что их чувства и ощущения — нормальное явление. Тогда они принимают текущую ситуацию и с большей готовностью реагируют на дальнейшие шаги.

Во-вторых, мы связываем наши переживания с предыдущим жизненным опытом. Каждый раз, когда человек пытается сделать что-то новое или просто другое, новое поведение может казаться ему странным или неестественным. Ощущение комфорта автоматически не придет. В подтверждение этому есть много примеров: мы учимся вести мяч в баскетболе, отрабатываем удар в гольфе, изменяем прическу или стиль одежды, начинаем посещать интенсивные курсы с тренером. Мы призываем людей к пониманию и принятию начальной странности, чтобы пережить и пройти через нее, — и обычно ощущение неловкости проходит очень быстро.

Мы также предлагаем людям различные средства, чтобы справиться с ощущением странности. Это могут быть такие простые методы, например, следующие предложения как образец: «Может, ты думаешь, что я делаю это в рамках наших занятий по языкам признательности, но на самом деле…» Как только мы высветили эту заботу и озвучили ее, мы ее обезоружили. Для разрядки обстановки мы также предлагаем использовать юмор. Когда человек принимает знаки внимания, и обе стороны понимают, что это результат нашего обучения, мы предлагаем людям сказать что-нибудь типа: «Спасибо, мне очень приятно — (и с улыбкой, но без capказма) и я вижу, что меня действительно ценят и признают». Когда коллеги начинают использовать языки признательности и конкретные шаги, которые они запланировали, можно слышать много смеха и шуток.

И, наконец, мы предлагаем каждому предоставить своим коллегам право на сомнение и принимать их действия как подлинные и искренние. Давайте будем честными — действительно нужна достаточно большая доля смелости, чтобы принять новую идею и заставить ее работать в рамках своих взаимоотношений на работе. Но позитивное отношение и открытость всегда приведут к позитивным результатам: «Эй, они хотя бы стараются, и я ценю их усилия».

На практике несколько позже в этом процессе мы часто слышим такие комментарии: «Должен признаться, сначала мне казалось, что все это так странно и даже нелепо. И хотя вначале я думал, что мои коллеги говорят все это и делают, потому что это часть проекта, все равно мне было приятно. Мне понравились все те добрые слова, что я услышал от них». Более подробно на эту тему можно прочитать в статье «Признание и использование фактора странности» в конце книги (в Приложении), а также на сайте www. appreciationatwork.com.

Заключение

Мы проявим интеллектуальное бесчестие, если начнем утверждать, что Мотивация похвалой — легкий процесс, предназначенный для каждого человека и в любых обстоятельствах. Однако это не совсем так. Есть люди, для которых поддержка коллег станет точкой отсчета их значительного роста и развития. Но в некоторых обстоятельствах внутренние характеристики рабочего места сделают выражение признательности делом сложным.

Однако мы не нашли ни одной компании или некоммерческой организации, в которой концепции Мотивации похвалой не могут работать. Возникающие трудности потребуют творческого мышления в разрешении проблем, но эти проблемы нельзя назвать неразрешимыми. Мы уверены, что стоит затратить усилия, чтобы привлечь людей, с которыми мы работаем, к более высокому уровню эффективности в выражении своей признательности друг к другу.

НЕМНОГО О ЛИЧНОМ

1. До какой степени, если взять за основу десятибалльную шкалу, занятость и нехватка времени становятся препятствием для внедрения концепций Мотивации похвалой? Если занятость представляет собой главную вашу проблему, может, вы захотите на следующие полгода поставить на приоритетное место эффективное выражение признательности своим коллегам?

2. Насколько вы уверены, используя десятибалльную шкалу, что Мотивация похвалой изменит к лучшему рабочий климат в вашей организации? Если у вас сильная мотивация, что вы готовы сделать, чтобы привлечь к этому проекту других людей ?

3. Может, вам кажется, что Мотивация похвалой не будет работать в вашей компании? Почему вы так думаете? Может, вы захотите обсудить эти концепции хотя бы с одним из ваших коллег, чтобы услышать его мнение?

4. Взяв за основу десятибалльную насколько загруженным и подавленным обязанностями вы себя чувствуете? Если вы действительно перегружены, может, это самое удачное время для того, чтобы попытаться внедрить концепцию MBA на работе. Вы также можете попытаться говорить на основном языке хотя бы одного сотрудника, чтобы стать более эффективным в деле выражения признательности этому человеку.

5. Вы выяснили структурные и процедурные препятствия, которые мешают использовать эффективные модели выражения похвалы в вашей организации? Если да, может, вы захотите использовать кое-что из предложений, изложенных в данной главе, чтобы преодолеть эти препятствия.

6. Определите по десятибалльной шкале, насколько сильный эмоциональный дискомфорт вы ощущаете относительно применения языков признательности в общении с коллегами? Если уровень неловкости достаточно высокий, вы можете объяснить, почему? Что вы можете сделать, чтобы избавиться от ощущения дискомфорта? Помните, «маленькие шаги» лучше, чем никакого продвижения.