Верность

Руководитель-христианин стоит перед серьезной задачей всегда оставаться верным. Это бывает очень сложно, а иногда вызывает конфликт.

Верность работе

Суть дела в том, что руководитель имеет определенные обязанности перед нанявшей его организацией. Трудовой контракт — один из менее всего оспариваемых видов этических взаимоотношений — заверяет, что служащий будет трудиться ради пользы нанимателя или учреждения и что наниматель обеспечит справедливую компенсацию работнику в виде выплат. Это не значит, что служащие должны соглашаться со всей политикой менеджмента или что все системы справедливы, но предполагает, что при согласии с условиями работы выбор служащего, имеющего собственное мнение, часто сложен с этической точки зрения и юридически ограничен.

Но какое право выбора существует у служащего, если приказы отдает начальник, тиран или безнравственный человек, и если невозможно изменить условия контракта? При первом праве выбора — конструктивном обязательстве — человек стремится изменить политику учреждения и окружения. Согласно принципу верности, служащий должен действовать общепринятыми способами, а если таковые отсутствуют, то постараться привести их в действие. Однако во всех случаях этика требует, чтобы служащий действовал, стараясь улучшить работу учреждения, а не только заботясь о своих личных интересах. Люди не могут считаться преданными, если из-за страха мести они молчат, когда их начальство или организация действуют слишком жестко. Покорность систематическим проявлениям зла или пассивное отношение к несправедливости ставит служащего в положение сообщника, и таких служащих в этическом смысле нельзя назвать преданными. Истинная преданность, высказываясь честно, идет на риск, а иногда даже на конфронтацию, но всегда обращается с высшим по чину так, как с ним следует обращаться. Однако служащие должны идти на риск конфронтации, зная заранее, что в процедурных и политических делах права не собственников и не директоров ограничены законом, и в делах, где управление защищено таким образом, попытки изменить что-либо могут быть долгими и не всегда успешными.

Второе право выбора для служащих отражает категорию «необходимости» Бонхоффера, которая дала ему свободу для активного действия при попытке свергнуть Гитлера. Столкнувшись с тошнотворной постоянной ненасытностью нацистов, Бонхоффер посчитал убийство фюрера Германии лучшим из того, что можно было предпринять. Но это еще одно решение, не предусмотренное законом, логическая крайность, которая была названа «этикой бедствия». Решения «необходимости» могут совершаться только на периферии человеческого опыта, и обычно принятие таких решений требует, как в случае с Бонхоффером, готовности идти на мученичество.

Третья возможность, выражаясь прямо, — найти другую работу. Контролирующие лица имеют право определять политику и цели учреждения в рамках соответствующих законов, и если человек не может быть верен принципам или руководству организации, которое упорно держится своей линии и защищено законом, он может просто уйти.

Четвертый выбор — терпеливо переносить плохое управление, несправедливое с собой обращение и делать это без враждебности или надежды на скорое облегчение.

В некоторых ситуациях человек не может быть полностью верен учреждению, где директора отказываются изменить политику, и, однако, люди бывают привязаны к работе в силу каких-то обстоятельств. В таких случаях хорошо вспомнить слова Августина, который сказал, что при неизбежной тирании «лучше смиряться, чем разрушать».

Верность людям, которыми вы руководите

Вторая обязанность — обязанность начальника по отношению к людям, которыми он руководит. Она включает несколько компонентов, из которых решающим является «представительство». Большинство руководителей организаций трудятся «в середине». Их задача — внедрять интересы высшего руководства среди подчиненных и в то же время представлять их мнения и нужды перед вышестоящим начальством. Поскольку для высших эшелонов власти реалии «жизни в траншеях» с течением времени тускнеют и поскольку большинство людей из категории «последователей» никогда не были отягчены бременем организационного руководства, интересы этих двух групп часто сталкиваются. По этой причине руководители «в середине», как и другие, служат посредниками между конкурирующими интересами, а иногда должны выбирать, на чьей стороне им находиться. Там, где сталкиваются интересы организации и людей, продуктивный руководитель видит свою первую обязанность в заботе о людях: о тех, кто должен быть обучен, о тех, для кого мы составляем законы, о тех, на чьи деньги строятся дороги и финансируются транспортные средства для распространения Евангелия. Защита системы никогда не должна быть оправданием для игнорирования, обмана и угнетения людей.

Да, систему нужно уважать и защищать. Некоторые аспекты деятельности организаций не подлежат обсуждению. Система создана для людей, а не люди для системы. Более того, в большинстве случаев посредством тщательного планирования и организации, не уступая цинизму и жалости к самому себе, руководитель может удовлетворить большинство требований компании, не игнорируя интересы людей. Руководителю необходимо нечто большее, чем обычная дипломатия, чтобы держать конкурирующие интересы в продуктивном равновесии, не ослабляющем доверия и не обостряющем подозрения, и в этом и заключается основное требование представительства.

Готфрид Устервол освещает другой аспект нашей верности людям, когда учит, что нет служения без «отождествления». Люди обычно гордятся тем, что руководители, прежде служившие им, выдвигаются на более высокие ответственные посты, но их радость зависит от того, как они отождествляют себя со своими руководителями. Даже преданные сторонники возмущаются, когда их используют в качестве средства для продвижения по служебной лестнице. Лидеры знают, что если они хорошо справляются со своим делом, то сделают себе карьеру; люди тоже знают об этом. Тем не менее руководитель должен пытаться служить так, «как если бы» их отношения никогда не прекращались. Такое посвящение само по себе может ускорить движение по службе, но оно также рождает доверие, которое невозможно при противоположных отношениях.

Редко принимается в расчет такой компонент верности людям, как готовность расширить их кругозор и знания. У меня есть серьезные вопросы к руководителям, которые идут на поводу у подчиненных. Понимание руководства в рамках осуществления того, чего хотят люди, — это слишком упрощенный подход. Эффективное руководство включает намного больше. Руководители, у которых нет определенного видения, которым можно было бы поделиться, нет программ или идей, которые можно было бы предложить, нет идеалов, которых можно было бы держаться, нет направления, которое можно было бы рекомендовать, не верны ни своему призванию, ни людям, которыми они руководят. Хорошие руководители используют свое более широкое представление о функциях Церкви, чтобы поделиться с людьми допустимыми альтернативами того, что часто является простыми, если не пустячными желаниями.

И наконец, верность людям требует вдохновения. Хороший руководитель не только представляет, обозначает и просвещает, хороший руководитель находит способы побуждать к достижению цели. Люди понимают и видят ситуации, когда руководитель просто выполняет приказы, держась на плаву в надежде на выживание, механически проходя через процесс, через который нужно пройти. Люди также знают, когда руководитель захвачен делом, с душой выполняет свою работу, и они в свою очередь вдохновляются его примером.

Пример лидера оказывает стимулирующее действие. Руководитель приносит первый дар, первым свидетельствует, с радостью и оптимизмом относясь к целям группы. Отношение христианского руководителя должно развиваться от «Давай посмотрим, что я могу сделать для вас» или «Давай посмотрим, что вы можете сделать для меня», к достижению положения «Давай посмотрим, что мы вместе можем сделать для Христа».

Верность семье

Третьей категорией верности, часто пренебрегаемой, является верность руководителя своей семье. Большинство руководителей в бизнесе, на военной службе, в системе образования, в религии и политике знают, что значит быть верным организации, и большой процент таких руководителей трудится с подлинной преданностью своим подчиненным; но, как утверждают многие недовольные представители молодого поколения, а также пренебрегаемые супруги, очень мало руководителей остаются верными своей семье. Главная проблема состоит в том, что верность организации и служебному окружению вытесняет интересы семьи. Работа стоит на первом месте, или это им так кажется, и, получая ежедневное вознаграждение за успехи в работе, некоторые руководители пренебрегают своими первейшими обязанностями. В результате современные руководители посвящают мало времени супруге и детям. Поездки, долгие просиживания на работе, выполнение работы на

дому превращают многие дома в места случайного отдыха и поспешной еды.

Самая младшая и самая бескомпромиссная из наших трех дочерей однажды достаточно остро упрекнула меня в пренебрежении семьей. На одном из наших частых семейных советов она отметила: «Ну, папа, я тебя почти не видела все эти годы». На самом деле мне казалось, что я хорошо «забочусь о доме». За исключением трех лет (которые она как раз-таки и имела в виду), когда я трудился в пасторской ассоциации в восьми — именно в восьми — юго-восточных штатах, я всегда служил пастором местной церкви. Правда, когда родилось это дитя, я опекал шесть церквей: четыре в Майами, одну в Хоумстеде и одну в Кей Уесте, штат Флорида. Когда же я уехал оттуда, то провел четыре года в Детройте, служа пастором в одной общине. Конечно, кроме служения в этой церкви, объединяющей 800 членов, я завершал свою учебу сначала в Детройтском университете, а потом в штате Мичиган, который находился в шестидесяти милях от нас. Но мне казалось, что большую часть времени я проводил дома. Я расценивал свое положение куда лучше, нежели моя дочь, но ее оценка была решающей. Либо я не сохранил правильного равновесия, либо не сумел создать у нее впечатления (а возможно, и у других), что я действительно верен семье.

Даже во время работы в администрации колледжа я считал, что достиг равновесия в моих делах. К тому времени девочки стали подростками. Я оставил работу в восьми штатах и принял пасторскую должность в Ефесе (Гарлем, Нью-Йорк), потому что сознавал, что в семье создалось напряженное положение. Одна из причин, объясняющая, почему я уже как полтора года оставил пасторскую работу в Нью-Йорке, заключается в том, что я не имел времени отдаваться полностью и семье, и работе в церкви, и учебе. Принять президентство в Оквудском колледже казалось мне хорошим способом разрешить все мои дела. Дети могли оставаться в церковной школе, совет согласился платить за мою учебу в докторантуре, а моя жена Клара смогла получить работу и не мучиться в транспорте большого го рода.

Пасторская работа в Нью-Йорке была насыщенной, и часто я весь день полностью проводил вдали от дома. Мой распорядок дня был примерно таким: 1) отвозил детей в школу; 2) посещал больных; 3) ехал на назначенные встречи в офисе церкви; 4) когда необходимо, ездил на занятия в университет Св. Иоанна; 5) забирал детей из школы; 6) проводил церковные советы несколько вечеров в неделю — и день заканчивался. Конечно, день заканчивался! Как могло быть иначе, если моя церковь находилась в Гарлеме; мой дом был в Дамонте, штат Нью-Джерси; дети учились в школе Волдвика, штат Нью-Джерси; посещения больницы уносили меня из Бруклина в Нью-Рочелл; а мои занятия проходили в Лонг-Айленде?

Но в колледже все было по-другому. Мы жили только в нескольких кварталах от офиса; и хотя я много ездил в Нэшвил, находившийся от нас в девяноста милях (для дальнейшего образования), и занимался набором студентов по окрестностям в выходные дни, я не отсутствовал долго — обычно с обеда пятницы до утра воскресенья — и это было намного лучше прежнего! Или, по крайней мере, я так думал, пока моя жена, обеспокоенная проблемами ухаживания и другими подростковыми заботами, не напомнила мне, что девочки-подростки в адвентистской семье в период первых увлечений нуждаются в том, чтобы оба родителя были дома и чтобы это были субботние вечера! В конце концов я получил степень. Набор шел успешно, все мои девочки стали членами Церкви — значит, в этом отношении мне повезло. Об этом я могу судить после четырнадцати лет работы в колледже с детьми руководителей церкви. Я также пришел к выводу, что комитеты не должны возлагать на прихожан такие обязанности, которые могут привести к осложнению отношений в семье. Руководителю ни по каким соображениям не следует жертвовать на другие дела время, которое он обязан уделить своей супруге и детям, и в то время, когда человеческий фактор не дает никакой гарантии, верность руководителя своему семейному долгу делает успех воспитания его детей более вероятным.

Верность себе

Большинству руководителей никогда не приходит на ум, что они должны быть верны себе. Истинная верность людям и организациям невозможна, если человек пренебрегает своим собственным ростом и развитием. Поэтому первой обязанностью руководителя является его верность собственному телу и душе. Более удачно об этом сказано так:

«Нашей первой обязанностью перед Богом и ближними является саморазвитие. Каждая способность, которой Создатель наделил нас, должна быть развита до высшей степени совершенства, чтобы мы смогли сделать как можно больше добра. Следовательно, время потрачено не зря, если оно направлено на приобретение и сохранение физического и умственного здоровья» (Сыновья и дочери Божьи, с. 313).

Клятва «Я скорее изношусь, чем заржавею» приобретает смысл в отношении посвящения. Люди, отдающиеся полностью своему служению, безусловно, несут более впечатляющее свидетельство, чем те, кто служит равнодушно. Но более эффективно работает не обязательно тот, кто почти все время посвящает служению. «Успех зависит не столько от того, не ложимся ли мы спать всю ночь, сколько от того, бодрствуем ли мы весь день». Многие руководители обнаружили слишком поздно, что невоздержание даже в добром деле не менее ослабляет, чем проматывание себя на злых путях. Меч самого храброго солдата скоро притупится, если тот будет вести неуравновешенный образ жизни.

Тучные проповедники и врачи, утомленные учителя, изможденные секретари и малокровные бухгалтеры-плохая реклама Евангелия. Хотя некоторые болезни неминуемы, руководитель должен стараться избежать те, каких можно избежать. Верность самим себе требует, чтобы мы платили цену, т. е. отказывались от самопотворства, прилагали усилия, делая физические упражнения, контролировали питание. Вот таким образом мы сможем быть Божьими орудиями с максимально развитыми способностями.

С нашим умственным состоянием дело обстоит так же, как и с физическим. Верность себе требует, чтобы мы тренировали свой ум до самого возможно высокого уровня. Меня всегда очень занимало сравнение мозга человека с компьютером, объем памяти которого вмещает больше информации, чем мы можем накопить в течение всей нашей жизни, но Бог поручает нам во что бы то ни стало развивать память. Меньшее знание о Вселенной, чем человек может получить через формальное и неформальное образование, оставляет в объеме памяти ненужную пустоту. Или, другими словами, чем больше развивается наш ум, тем сильнее будет наша способность не только самим наслаждаться знанием, но и рассказать о нем людям.

Разумеется, духовное развитие отражает нашу верность самой высшей категории. Мы должны заботиться о наших телах, мы обязаны поддерживать правильные интеллектуальные навыки, но нам необходимо и возрастать в благодати — развиваться духовно. Эффективность служения возможна только тогда, если взаимоотношения руководителя со Христом будут динамичными, постоянно развивающимися, всегда направленными к Центру христианской мысли и силы. Но нынешняя загруженность тормозит процесс роста. Конечно, легко смотреть на духовный рост как на нечто само собой разумеющееся, полагая, что выполнение разных аспектов служения непосредственно удовлетворит наши духовные нужды; или, другими словами, полностью поглощенные тем, чтобы «черпать воду» и «рубить дрова» для организации, людей или семьи, мы пренебрегаем тем, что поддерживает наше личное духовное посвящение. Из-за такого пренебрежения наше духовное состояние не только зачахнет, но неизбежно засохнет в соответствии с законом, регулирующим как состояние почвы, так и состояние души.

Духовно слабый руководитель может достигать некоторых целей; его могут продвигать по службе, им могут восхищаться благодаря тому, что Августин назвал «краденой добродетелью», которую тот ухитряется выдавать за свою. Но поскольку истинное счастье и успех происходят от внутренней удовлетворенности, а не от внешних суждений, достижение единства с Богом превосходит по важности все другие взаимоотношения. Это действие верности — самое важное из всех потому, что оно не только рождает самые ценные для нас приоритеты, но дает нам силу стремиться к их реализации.