Доверие

Другим необходимым качеством руководителя, которое теперь трудно сформировать из-за реалий современной жизни, является доверие. Слова Иисуса об отсутствии веры в последние дни (Лк. 18:8) подразумевают не только скептическое отношение людей к Божественной истине, но и их неспособность доверять друг Другу.

Но почему же доверие так редко встречается в наши дни? Главная причина — духовный скептицизм, пропитывающий наше общество. И, разумеется, событием, послужившим водоразделом для этого феномена, является Уотергейт¹ . Наши граждане, уже столкнувшиеся в тем, что «такое может сделать всякий», увидели воочию надвигающийся импичмент президента; который тем не менее упорно настаивал на своей невиновности, хотя факты говорили обратное. Американские репортеры и радиокомментаторы не перестают приводить нам множество доказательств того, что мы — развращенная страна, что честность у американцев не на высоте, что каламбур комика Георга Бернса: «Самое главное — суметь притвориться искренним!» — трагичен. Пал не только духовный Вавилон, также пали и Нью-Йорк и Лос-Анджелес, Чикаго и всякий другой секулярный бастион нашего времени. Злодеяния политиканов, судей, полицейских, спортсменов, промышленных магнатов, религиозных лидеров и других людей, которые «у всех на виду» сделали циниками многих, а сомневающимися — большинство. И этот цинизм — не паранойя. Вот что пишет о современных людях Вэльт Харрингтон из «Вашингтон Пост»:

«Это уставшие, сердитые люди, нехотя сознающие, что они живут не в мире друзей, соседей, семей, а в мире партнеров, клиентов, заказчиков… В таком мире люди учатся проявлять скептицизм не только по отношению к члену конгресса, но также и к их биржевому маклеру, предпринимателю и газетному репортеру, причем такой скептицизм, который раньше проявлялся лишь по отношению к продавцу подержанных автомобилей.

Вот к какому печальному выводу приходят современные люди: алчность — универсальный стимул, искренность — это поза… альтруизм — это эгоизм с невротическим вывертом, а мораль существует для детей, святых и дураков» («Месть обманутых», Вашингтон Пост, 27 декабря, 1987).

Но несмотря на все основания поступать иначе, руководители Церкви должны научиться доверять. Почему? Потому что доверие — главный элемент Койнонии, без которой восклицания: «Маранафа!» — пустая болтовня.

Поскольку при недостатке доверия в побуждениях другого человека всегда видится злой умысел, то там, где нет доверия, не может быть и истинного общения. Из-за недостатка доверия многие руководители играют в игру, очень распространенную в обществе — нечестивую шараду, в которой на словах провозглашается единство, а в душе вынашиваются подозрения. Этот духовный диссонанс, иначе называемый лицемерием, представляет собой непреодолимый барьер к такому качеству взаимоотношений, только при наличии которого возможно повторение опыта пятидесятницы.

Тревожным примером такой игры являются манипуляции руководителей со служебными характеристиками. Подаваемая в них информация, где многое умалчивается и часто искажается, могла бы быть смешной, если бы причины и последствия не были столь серьезными. Такого рода выражения, как: «Да, были проблемы, но они теперь улажены», или «Да, он хороший работник, и мы очень сожалеем, что теряем его», или «Да, он именно тот человек, который вам нужен», часто маскируют явную радость по поводу ухода того или иного сотрудника. То, что иногда предпринимается, не только является трагедией для учреждения, делающего запрос, но также подрывает кодекс морали, очень важный в управлении. Столкнувшись с подобным обманом, люди становятся очень осторожными. Они ведь знают все, поскольку и сами занимаются перемещением людей — это директора по кадрам, менеджеры, контролеры, администраторы и им подобные. Прихожане, видя увертки руководителей, перестают их уважать и считают их действия оскорбительными для себя лично и вредящими делу Божьему.

Вот еще несколько ярких примеров недоверия, проявляемого руководством: 1) манипуляции со «скрытой повесткой дня»; 2) обман доверия; 3) отказ передавать полномочия и делиться властью; 4) нежелание сотрудничать во взаимно полезных проектах; 5) отказ готовить нижестоящих к будущему руководству; 6) критика вышестоящих.

Все это, безусловно, наносит вред делу, но никто не причиняет организации большего ущерба годами некачественного служения, чем руководители, не желающие способствовать развитию талантов вокруг себя. Воздаяние за услуги или ублажение закадычных друзей — слишком ничтожная замена продуманного, объективного выбора талантливой личности. Очень немногие христианские руководители проявляют мудрость Андрю Карнеги, основателя сталелитейной индустрии США, отношение которого к развивающемуся таланту он обобщил в словах, написанных им для собственного надгробия: «Здесь лежит человек, который знал, кик привлекать к его работе людей лучших, чем он сам».

Руководители, «избегающие ненужного риска» по той причине, что таланты, окружающие их, заставляют их чувствовать себя неуверенно, или потому, что они считают побуждения своих сотрудников нечистыми, не только оставляют после своего ухода абсолютный вакуум, но и похищают у Церкви ее самые ценные ресурсы.

Очевидно, что руководители не доверяют друг другу и, в свою очередь, лишаются доверия своих подопечных не только из-за вероломства, повсеместно охватившего общество, но еще из-за такого отношения друг к другу, которое как ничто иное питает это зло.

Четыре категории доверительных взаимоотношений

Необходимость лидеров доверять друг другу существует параллельно с необходимостью доверия между лидерами и их последователями. В этой связи я наблюдал, что обычно подчиненных можно отнести к одной из четырех категорий, когда речь идет об их позиции или взаимоотношениях: 1) люди, настроенные к руководителю враждебно от первого до последнего дня их совместной работы; 2) люди, выражающие готовность сотрудничать и поддерживать руководителя в течение «медового месяца» и в начале его деятельности, но позднее занимающие враждебную позицию; 3) люди, настроенные враждебно по отношению к лидеру в начале его деятельности, но со временем начинающие его поддерживать; 4) люди, которые сотрудничают с руководителем от начала до конца его деятельности.

Враждебно настроенные сотрудники

Люди, относящиеся к первой группе, почти всегда имеют глубокие личные проблемы. Их враждебность главным образом сосредоточена не на руководителе, а на самой власти. Обычно эта враждебность уходит корнями в навязчивые идеи детства, крушение брака, разочарования в работе или глубокую неудовлетворенность другого рода. Эти люди настроены агрессивно против изменений, против прогресса, против организации, против всех и вся! Поскольку для Господа «нет ничего трудного», руководители должны служить этим людям в надежде увидеть изменения в их отношении, но доверять им секреты или наделять их серьезными полномочиями будет вредным и для программы Церкви, и для здоровья руководителя. Пытаться вызвать доверие в клеветниках — таково назначение любви, но доверять им свои намерения без доказательств происшедших в них изменений — опасная наивность.

Сначала поддерживающие, а потом враждебно настроенные сотрудники

Люди второй категории поддерживают руководителя, исходя из эгоистичных мотивов, и если он не потворствует притязаниям их «Я» и не использует их предложения, это обычно кончается обидами и враждой. У них, как и у иудейской черни, жившей давным-давно, из-за неудовлетворения их желаний возгласы хвалы быстро меняются на требование распятия*. Такие личности, конечно, поддаются обращению; но в отношении с ними руководитель обязан проявлять осторожность, а не безграничное доверие. Особенно осмотрительными вновь назначенные руководители должны быть с людьми, которые приходят к ним с очень серьезным, на их взгляд, намерением информировать нового начальника наиболее полно об ошибках прошлых руководителей. Такие «доброжелатели» обычно надеются произвести хорошее впечатление и ожидают, что новый руководитель станет действовать так, как советуют они. Я заметил, что в большинстве случаев люди, с рвением выражающие свое недовольство прежней администрацией, скоро так же будут недовольны и новым руководителем. Доверять таким людям нужно осторожно, если вообще стоит.

Сотрудники, настроенные сначала враждебно, а потом оказывающие поддержку

У людей третьей категории обычно нет укоренившейся враждебности к власти, но когда-то раньше они понесли от нее ущерб и подверглись ее негативному влиянию. Доброй информации и правильного примера обычно бывает достаточно, чтобы завоевать их доверие. Оказание им доверия со стороны руководителя обычно ускоряет этот процесс. Руководитель с пониманием относится к их суждениям, их способности выполнять задания; а эти люди, в свою очередь, получают удовлетворение от исполнения поручений, они начинают больше доверять руководителю и ценить его. Порядочностью, честностью, справедливым руководством не очень легко приобрести расположение подчиненных из первых двух групп, но люди третьей категории по правильным причинам хотят общения. Они желают здоровых взаимоотношений с руководителем, и проявление с его стороны доверия привлекает их к братскому сообществу, центром которого является Христос.

Сотрудники, проявляющие полную поддержку

Люди четвертой группы охотно участвуют в любой заслуживающей доверия программе. Эти добрые самаряне постоянно готовы трудиться с полной самоотдачей ради высших интересов Церкви или учреждения. Всегда оправдывая руководителя, они даже рискуют вызвать гнев со стороны тех, кто оценивает его иначе. Им можно доверять секреты и строить с ними самые откровенные отношения. Они не только члены Церкви или служащие; они являются партнерами в служении, и узы доверия, которые куются между лидером и его сторонниками, — самые нежные узы на земле. Именно на такие взаимоотношения ссылался Павел, когда говорил коринфянам: «Если же придет к вам Тимофей, смотрите, чтоб он был у вас безопасен; ибо он делает дело Господне, как и я» (1 Кор. 16:10). Смешно, но наставительно Геральд Кинней в своей юмореске «Как избавиться от служителя?» показывает отношение таких надежных, оказывающих друг другу поддержку сторонников:

1. Когда он проповедует, глядите ему прямо в глаза и время от времени говорите: «Аминь». В течение нескольких недель он будет проповедовать до последнего издыхания.

2. Похлопайте его по спине и похвалите за удачи. Тогда он уработается до смерти.

3. Заново посвятите свою жизнь Христу и попросите проповедника найти для вас работу. Он, наверное, умрет от сердечной недостаточности.

4. Попросите общину объединиться в молитве за проповедника. Он станет настолько успешным в работе, что другая церковь заберет его от вас.

Позвольте рассказать вам о П. Д. — самом надежном местном церковном руководителе из когда-либо работавших вместе с пастором. Вы знаете, как это происходит, ибо ситуация достаточно типична. В город приезжает молодой пастор, который чересчур наивен, чтобы знать заповедь «этого нельзя делать», и который слишком неопытен, чтобы знать, как это делать. Он с энтузиазмом берется за самый спорный проект. О чем он мечтает? Продать старое церковное здание и построить новое. Нужна ли новая церковь? Да. Верят ли в это члены? Да, некоторые верят. Есть ли деньги на строительство новой церкви? Нет. Имеет ли церковь земельный участок, чтобы на нем строить? Нет. Тогда как можно реализовать проект? Семью «легкими шагами» в течение семи лет интенсивных, но вознаграждающих усилий.

Что это за шаги? 1) Личное обращение молодого пастора к районной комиссии города с просьбой, чтобы эта комиссия «забраковала» ветхое непривлекательное здание; 2) признание здания негодным на удивление сговорчивыми районными властями; 3) проведение богослужений в течение двух лет в классе церковной школы; 4) удачное нахождение участка в новой местности; 5) «можете верить или нет», но продажа забракованной церковной собственности; 6) многочисленные споры в напряженном, деловом собрании относительно архитектурных, финансовых, оценочных и конструктивных деталей проекта; 7) пять лет трудного добывания денег.

Это все сопровождалось скептицизмом окружающих, критикой нескольких влиятельных лиц и яростью одного из членов совета, который был настолько раздосадован, что поджег школу, вынудив тем самым общину в течение нескольких месяцев проводить богослужения в арендованном помещении. Неприятно? Да. Спорно? Да. Рискованно? Да. Успешно? Да. Приятно? Да. Школа была восстановлена. Церковь построена. Члены совета наконец наслаждались их новым комфортабельным помещением и были очень горды и признательны за него.

И благодаря кому все это совершилось? Вы догадались — благодаря П. Д., который понимал, что подход молодого пастора был рискованным, но правильным. П. Д., который спокойно завоевал доверие членов церкви и всегда оправдывал его. П. Д., который посвятил личные деньги — деньги, необходимые для одежды, ухода за волосами, нужные для отдыха и т. п., чтобы увеличить строительный фонд. П. Д., который ратовал за сотрудничество, который исполнял обещания, который хранил в строжайшей тайне дела, не подлежавшие огласке, который сопровождал пастора на заседания районной комиссии, который рекомендовал юристов и строителей, который постился и молился, который трудился, трудился и трудился, чтобы невозможная, невероятная мечта стала явью.

Я с радостью воздаю ему особую хвалу — он буквально вытащил меня; он все изменил. Он содействовал успеху, и, что более важно, он служил предохранительным звеном в процессе строительства, которое принесло великую честь делу Божьему. Да, мне легко хвалить П. Д., но это было бы легко каждому служителю, который трудился в этой общине. Понятно, П. Д. проявлял себя достойно не только с молодым пастором, который начал миссию осуществления невозможного, но также со всеми пасторами, с коими ему довелось служить, и узы доверия между ним и нами фактически отражают узы доверия между ним и его Господом.

Конечно, можно сказать, что я вынужден был доверять, что обстоятельства создали такие отношения, которые не могли бы возникнуть, если бы не сооружение церкви. В этом есть доля истины; однако главное заключается в том, что в нашей среде есть люди, достойные доверия. П. Д. не был единственным членом Церкви, чье отношение стало решающим для осуществления проекта. Он является образцом таких служителей Церкви, чья любовь к Богу дает им силы идти на риск, а иногда даже жертвовать дружбой, поддерживая проект, который вначале кажется спорным и непопулярным.

Если вы будете являть пример человека, которому можно доверять при совместной работе, это будет способствовать успеху в гораздо большей степени, чем проповеди о доверии. Люди, называющие себя христианами и тем не менее являющиеся своекорыстными и фанатичными, доверять не могут: одни — потому, что их самоправедность мешает им оправдывать других, а другие — потому, что они приписывают другим свои собственные нечистые побуждения. Однако, поддерживая нормальные отношения, люди, с оптимизмом относящиеся к побуждениям коллег, не только поступают так, что вызывают доверие, но укрепляют свою способность доверять. Психологи соглашаются, что правдивость, надежность, личное обаяние, эрудированность и готовность слушать необходимы для возникновения доверия. Может быть, эти качества и не гарантируют универсального признания, но в сочетании с оптимизмом по отношению к другим они оказывают неоценимую помощь для возникновения доверия.

Без сомнения, существуют люди, относящиеся ко всем оптимистичным рассуждениям о доверии другим людям с подозрением, — слишком многие из них были в свое время обмануты. Шесть тысяч лет человеческой истории, безусловно, подтверждают древнюю мудрость: «Не надейтесь на князей, на сына человеческого, в котором нет спасения» (Пс. 145:3). Каждый руководитель, которого когда-либо предал или ранил человек, пользовавшийся его доверием, печально заявлял: «И подумать только, я дал ему шанс!» Каждый обычный человек был разочарован новостью о падшей или падающей звезде — руководителе, который пал в борьбе с безнравственностью и непорядочностью. Нам постоянно напоминается, что «лукаво сердце человеческое более всего и крайне испорчено» (Иер. 17:9). Таково настоящее положение вещей, за изменение которого борются христиане.

Тем не менее, поскольку недоверие и подозрение пагубно влияет на радостное расположение духа, опытные руководители все равно должны идти на риск доверия. Для них лучше трудиться, доверяя и страдая от случайных разочарований, нежели жить в подозрении и страдать от депрессии, вызванной подозрением.

¹ Автор имеет в виду политический скандал, случившийся во время президентства Р. Никсона; он действительно вызвал в США кризис доверия, но не на столь длительный срок (Примеч. ред.).