Наши предшественники в руководстве церкви были благородными людьми. Трудно представить себе более посвященных людей: они учреждали миссии милосердия в процветающей, но испорченной Америке и не только рисковали, но и жертвовали своей жизнью на далеких враждебных берегах.
Результаты их служения нагляднее всего проявляются в том, что Церковь - абсолютно добровольная структура - преодолела капризы времени или, лучше сказать, безжалостную злобу сатанинского сопротивления и сегодня представляет собой растущую, процветающую организацию с искренними приверженцами по всему миру. В лучшем случае Церковь можно назвать самой достойной и самой нравственной организацией общества - домом молитвы для всех народов; а в худшем - о ней можно сказать так, как образно выразился Эдлай Стивенсон об Организации Объединенных наций:
«Дом... сломан. На стенах трещины, а внутри в окна и двери со всех сторон планеты неистово дуют холодные ветры войны, опасности и вражды. И... никто не спешит брать в аренду этот дом. Но он еще стоит».
Несмотря на героизм прежних лидеров, мы можем с уверенностью сказать, что современное состояние общества требует от церковных руководителей еще более исключительных качеств. Подобно тому, как христианская молодежь сегодня сталкивается с особыми искушениями, неизвестными ее родителям, так и церковному руководству, несомненно, угрожают искушения, неизвестные или, по крайней мере, менее заметные в прошлом. Технический гений дал нам сотовый телефон, лазерный скальпель, микроволновые печи, ракеты, реактивные самолеты и защиту от болезней, прежде косивших население, но он же и породил окружение, враждебное всякому авторитету, - в том числе и христианскому.
У нас не должно быть никаких сомнений, что решающим условием успеха Церкви остается авторитет ее руководства. Верно, что Церковь является «священством верующих» и что христианская Церковь, особенно со времени Реформации, не только допускает индивидуальность своих членов, но и поощряет ее. Однако ни новозаветная теология, ни действительность двадцатого столетия не избавляют руководство от тех обязанностей, которые Писание называет «назиданием» за стадом и заботой о нем.
Мы также должны согласиться, что церковное руководство, как, к примеру, современные бизнесмены, должно владеть новейшими и наилучшими методами управления, чтобы успевать за всеми стремительными изменениями, которые вносит жизнь в нашу Церковь. За короткий промежуток в несколько десятков лет, прошедших со времени правления президента Линкольна до наших дней, культура и стиль жизни изменились больше, чем за тысячелетия между Авраамом из Халдеи и Авраамом Линкольном. Изобретения компьютерного века плодятся настолько быстро, что не успеем мы приспособиться к одним новшествам, как появляются другие, более удивительные. Наша способность приспособиться не успевает за развитием нынешней технологии. Наша система не может догнать нашу науку. Но мы должны пытаться делать это, ибо в Церкви, как и в светских учреждениях, происходит следующее: организация становится слабой, если в ней используются устаревшие методы. Если Церковь желает процветать, то хорошие идеи должны внедряться наряду с применением соответствующих технических средств.
К счастью, современная высокоразвитая наука управления, если, конечно, она используется, помогает руководству действовать более эффективно. Принципы планирования, исполнения и оценки, которые эта система предлагает, оказывают незаменимую помощь в организации продуктивной работы. Посещение рабочих мест, коллоквиумов, собраний, семинаров, где служащие познают современную методику управленческой деятельности, - обычно это не зря потраченное время. Не стоит также пренебрегать книгами, описывающими, «как» следует трудиться, ибо в них содержатся ценные советы, помогающие осуществлять руководство на высоком уровне и организовывать работу. Умные люди зарабатывают большие деньги, просто рассказывая желающим, как добиться успеха, и хотя поначалу создается впечатление, что такого рода консультации - просто лишняя трата денег, но в большинстве случаев эти расходы оправдываются.
Данная книга - не о методах и технических приемах руководства. По всему миру на полках книжных магазинов и библиотек легко можно найти издания, в которых содержится множество советов на эту тему. Но мне хотелось бы подчеркнуть параллельную идею, которую всегда обходят стороной в современных трактатах об управлении, идею, пренебрежение которой крайне опасно для нас; суть ее - в соотношении между личной порядочностью и организационной эффективностью.
Из моего личного опыта я могу поведать, что порядочность работника (то лучшее, что есть в характере), а не технические приемы, больше, чем обычно считается, влияет на его продуктивность. Легче научить пользоваться техническими приемами, чем привить принципы нравственности. По крайней мере в церковной практике я обнаружил, что компетентность служителя без посвящения - менее безобидное сочетание, чем наоборот. И еще: в большинстве случаев эффективности в служении можно научиться, можно даже перенять приемы ее повышения, наблюдая за работой других, но качества, делающие работника заботливым, бескорыстным, честным, внимательным, общительным и, что очень важно, способным трудиться рука об руку с другими, редко приобретаются в процессе работы. Другими словами, что толку в знании специфики управления, нулевого бюджета, принципов развития организации, стилей руководства, мотивационной психологии, если под ними нет фундамента личной порядочности? Применение одних только приемов управления может дать эффективные результаты в промышленной компании «Дженерал Моторс», где об успехе предприятия судят по финансовой прибыли, но этого никогда не случится в христианской церковной организации, где эффективность зависит от Божественного присутствия. Но разве не выявлено в той же промышленной сфере, что самая совершенная технология, самые лучшие технические приемы не гарантируют прибыли, если руководители лишены такого качества, как личная порядочность. Коль скоро слова Эдвина Маркхама справедливы в светских делах, тем более они справедливы в делах духовных:
Для чего строятся города, Если человек остается неустроенным? Напрасно строится мир, если Строитель не растет вместе с ним.
Еще лучше выразился псалмопевец:
«Если Господь не созиждет дома, напрасно трудятся строющие его; если Господь не охранит города, напрасно бодрствует страж» (Пс. 126:1).
Не будет преувеличением сказать, что большинство передовых технических методов не было реализовано, а масса благороднейших целей, направленных на сотрудничество, потерпела крах из-за отсутствия личных моральных качеств у тех, от кого зависело воплощение их в жизнь, и если дом - любой дом и в особенности дом Божий - стремится к процветанию, его руководство должно прежде всего обладать высокими нравственными качествами.
Опыт подсказывает нам, что такие качества характера нельзя воспринимать как нечто само собой разумеющееся: ни исповедание веры, ни диплом христианского колледжа, ни даже само обращение не гарантируют всей полноты христианских качеств характера, обеспечивающих действенное руководство. Обращение делает человека послушным воле Бога, и это укрепляет его взаимоотношения с людьми, но оно не всегда наделяет человека качествами, необходимыми для эффективного руководства. Моя идея такова: христианская Церковь, руководимая христианскими работниками, преуспевает или страдает в зависимости от наличия или отсутствия у ее руководства христианских качеств характера, и на сегодняшний день Церковь стоит перед лицом нравственного кризиса, который непременно должен быть разрешен, если мы желаем выполнить Божью цель.
В последующих главах мы будем исследовать эту идею, рассматривая главные ее вопросы: 1. Какие особенности жизни современного общества затрудняют руководство церковью и в какой мере? 2. Какие черты руководителя особенно необходимы в этих обстоятельствах? 3. Что может быть сделано, если вообще возможно что-то сделать, чтобы развить качества, необходимые в таких обстоятельствах?
Если вы являетесь руководителем, то последующие главы дадут вам возможность быть откровенным с самим собой и осмыслить способы улучшения качества вашего руководства. Если вы не руководитель, у вас есть возможность побыть во святом святых храма тех, кто является таковыми, и, следовательно, понять то, что поможет вам поддерживать их.
Одним из обязательных качеств руководителя, которое в настоящее время находится под серьезной угрозой, является уверенность в себе, т. е. способность спокойно трудиться, думая прежде всего о деле. Это качество следует отличать от самоуверенности, гордости, склонности действовать, не полагаясь на Христа, не путать с самомнением, гибельным для успеха. Такую нездоровую самоуверенность осудил Павел, когда сказал: «Кто думает, что он стоит, берегись, чтобы не упасть» (1 Кор. 10:12). Однако существует здоровая уверенность в себе, которую христианство поощряет и которая необходима для достижения успеха даже в духовных делах. Поскольку Библия считает, что отношение человека к ближним своим оценивается его отношением к самому себе (см. Лк. 10:27), у нас есть хороший повод рассматривать себя в положительном смысле, что является необходимым условием для здоровых взаимоотношений.
Главная причина некоторого дискомфорта, который руководители ощущают сегодня, заключается в классовом равенстве прихожан Церкви настоящего времени. Сегодня прихожане более склонны относить себя к многочисленному классу, который называется «ниже среднего» и «выше среднего», в противоположность классу под названием «выше низшего» и «ниже низшего», которого держались их предшественники. Администраторы, пасторы и профессора своими дипломами уже не внушают благоговения тем, кем они руководят. От современных церковных руководителей ожидается служение людям на том же высоком академическом и профессиональном уровне, на котором находятся сами прихожане. Такие люди могут быть угрозой для руководителей, нуждающихся в более высоком статусе для укрепления авторитета. Профессиональный рост членов Церкви приводит к тому, что многие руководители начинают бояться людей. Этот страх имеет много оттенков: страх перед более образованными, страх перед более влиятельными, страх перед более опытными, страх, вызванный тем, что умные прихожане обнаружат их слабости, и страх того, что похвала за успех достанется кому-нибудь другому. Недостаток уверенности в себе, вызванный такого рода страхами, является главной причиной, по которой руководители окружают себя слабыми помощниками, отказываются должным образом давать поручения, уклоняются от открытого общения и в попытке защитить себя изобретают способы нейтрализовать влияние или даже опорочить коллег, обладающих примерно такими же или превышающими их собственные способностями.
Но, конечно, «страх перед людьми» не является чем-то новым. Руководители с уязвимым «я», легко и быстро теряющие чувство уверенности, существовали всегда. Моя собственная уверенность в себе, как и у большинства служителей, часто подвергалась испытанию, но никогда оно не было столь тяжким, как при моем первом пасторском назначении. В возрасте 21 года, готовый трудиться сутками, мало того, что без гроша в кармане, но еще и обремененный долгами, оставшимися со студенческих лет, отчаянно нуждающийся в работе, я был послан пастором в приход, состоявший из трех небольших общин. Церковь посещали ревностные, но неорганизованные, несчастливые прихожане.
На кратком совещании руководства перед тем, как мне отправиться на место назначения, казначей конференции пытался подготовить меня к тому, с чем мне придется встретиться, раскрывая многие проблемы, которые встанут передо мной: семейная наследственная вражда, финансовые проблемы и так далее. Однако президент решил, что будет лучше, если я приду туда с непредвзятым мнением, и поэтому он прервал коллегу словами: «Нет, не будем говорить ему только плохое. Все, что ему нужно знать, - это Иисус и собрание». Позднее я был благодарен им обоим - казначею за предупреждение о том, что передо мной встанут непростые проблемы, а президенту за то, что он помог мне встретить их без каких-либо предубеждений.
А серьезные проблемы существовали на самом деле. Трое моих непосредственных предшественников были освобождены от своих обязанностей либо до, либо сразу после окончания служения по причинам, обычным при увольнении пасторов. Атмосфера была гнетущей: прихожане страдали от низкой самооценки и неприкрыто подозрительного отношения друг другу; конференция и служение вообще сильно нуждались в оживлении и реорганизации. Не помогло, когда благочестивого вида женщина, впоследствии ставшая одной из моих главных помощниц, оглядела меня по прибытии и сказала: «Мы просили президента не присылать нам больше проповедников, доживающих последние дни, но и не просили прислать нам только начинающего жить!» Не помогло, когда сестра - казначей из другого собрания в этом же районе, крупная, представительной внешности дама, обладающая средствами и влиянием, после прочтения моего рекомендательного письма от президента конференции покачала недоверчиво головой и вздохнула с покорным сожалением: «Вы слишком молоды, чтобы быть проповедником, не так ли?»
Наиболее поучительным из этого и подобных ему опытов в моем раннем служении было назначение на должность президента Оквудского колледжа, которую я занимал более четырнадцати лет. В чем состояла проблема? Я был пастором, а не педагогом. В атмосфере семидесятых годов, когда званиям придавалось большое значение, а мысли выражались свободно, моя степень магистра социологии и докторантура в двух университетах в той же области едва давали мне право на руководство в академическом заведении. Ах, да, у меня также была почетная степень доктора в области права небольшого южного института, мало известного и не принимаемого во внимание. Эта степень давала мне формальное право носить докторские знаки отличия, но я знал, что они не имеют никакого веса среди тех, кем я должен был руководить.
Мое назначение единодушно поддержал институтский совет попечителей, но мне было ясно, что отношение многих профессоров и преподавателей, а также других служащих ко мне колебалось между скептицизмом и недовольством. С их точки зрения, Церковь вновь допустила ошибку, послав проповедника исполнять работу педагога. Однако их представление было поколеблено.
Кроме того, я понимал, что перекрестные перемещения довольно распространены на высших уровнях аппарата управления и что пасторская забота о 2000 человек, жителях города Нью-Йорка, которая возлагалась на меня при назначении в колледж, является руководством самого высокого уровня. Я знал, что руководство колледжа напрямую мало связано с повседневными делами и от него требуется скорее определение общей перспективы - способность обобщать, размышлять и убеждать, нежели фундаментальное знание конкретных областей деятельности. Мог ли как-то по-другому армейский генерал Дуайт Эйзенхауэр стать президентом Колумбийского университета, или Франклин Марпи - продвинуться от ректора университета в Лос-Анджелесе до главы издательской империи «Тайме Миррор», или Роберт МакНамара - от президента компании «Форд Моторс» до министра обороны и президента Мирового банка? Интуитивно я чувствовал это, но молчал, ибо не мог рисковать впечатлением от собственного служения. Фактически мое назначение совершилось вопреки моей воле, и мне ничего не оставалось делать, как принять его. Мне приходилось смотреть в глаза профессорам и преподавателям, а иногда и скептически настроенным служащим, зная об их сомнениях, и уверенно двигаться вперед к осуществлению поставленных перед учреждением целей, - целей, бросающих вызов лично мне.
Однако самое большое напряжение, от которого страдают руководители, связано не с недопониманием со стороны служащих, а с превратным представлением, которое вынашивается ими самими. Многие прежние руководители основывали свою уверенность на том, что они владеют более обширной информацией, более почетными учеными степенями, более высоким положением в сравнении с рядовыми сотрудниками своего учреждения, то есть преимуществами, которые доступны теперь не только им одним. Теперь эти подпорки своего «я» разрушаются классовой маневренностью «солдат-пехотинцев» - людей, сидящих на скамьях в церкви. Члены Церкви, обретая все новые знания, начинают выделяться не только в избранных ими областях; они начинают замечать низкое качество служения, демонстрируемое их руководителями, и негодовать на них. Такая оценка оскорбляет гордость всех тех, которые уверены, что их призвание освобождает их от заблуждений и исключает всякую критику и совет.
Публичное разоблачение угрожает уверенности в себе
Второй серьезной угрозой уверенности в себе у руководителя является бестактное разоблачение, столь свойственное нашему технологическому веку. Компьютеры, фиксирующие и систематизирующие подробности личной жизни человека; телефоны, позволяющие немедленно связаться с любой точкой в стране и во всем мире; магнитофоны, воспроизводящие как публичные, так и частные высказывания; скоростной транспорт, фактически делающий людей другими в сравнении с прошлым, - все это вместе рассеивает ауру неприкосновенности, которая окружала руководителей раньше.
Но, разумеется, руководителей пугает не то, что люди видят их или слышат; некоторым это, может, и нравится. Многие из них более всего страшатся переживаний, вызванных различными опросами общественного мнения, которыми занимаются наши не в меру болтливые средства массовой информации. Люди уязвимые или те, которым есть что скрывать, пугаются «ложных слухов» (они почти всегда искажают ситуацию в худшую сторону), чему способствуют чудеса нашего электронного века. Нравится вам это или нет, но руководители нынешние более на виду, более доступны, более уязвимы, чем их предшественники. Магнитофонные записи, компьютерная информация, записи телефонных звонков использовались, к примеру, для того, чтобы обвинить президента (Ричард Никсон), заставить выйти из предвыборной борьбы кандидатов на пост президента (Гари Харт и Джозеф Виден) или убрать с экрана нескольких ведущих телевизионных евангелистов США (Джим Баккер и Джимми Сваггарт). Чудеса нашего электронного века усилили фактор уязвимости во много раз. Систематическое запугивание всего руководства, в том числе и церковного, может погубить уверенность в себе.
«Общественное мнение» подавляет уверенность в себе
Третьим фактором, подрывающим у руководителей уверенность в себе, является «общественное мнение», влиянию которого уступили многие из них. Для многих труд на духовном поприще - уже не столько возможность для свидетельства и служения, сколько подкрепленное правами позволение двигаться вверх по ступеням иерархической лестницы. Теперь многие пасторы рассматривают успех в служении как продвижение от «копировальной комнатки» в небольшом пасторате до кабинета заседаний совета при президенте или епархии. Как результат этого - значительный процент церковных руководителей стремится к политическим лаврам, подавляющим творчество и свободу мышления. К чему это приводит? Руководители, которые довольствуются шаблонным исполнением повседневных обязанностей, идут на сделку с совестью, принимая традиционные взгляды и установившиеся методы не раздумывая, и предпочитают безопасное единообразие риску, связанному с прогрессивным развитием личности. По иронии судьбы те руководители, для которых восхождение по иерархической лестнице важнее самореализации, не достигают уверенности в себе даже при содействии других. Чего они, возможно, добиваются, так это гордости за служебное положение, дающее им блага, вытекающие из их рабской покорности. Однако поскольку самореализация необходима для формирования уверенности в себе, то последняя просто невозможна, если первой пренебрегают.
Преодоление препятствий на пути к обретению уверенности в себе
Как преодолеть эти и другие препятствия, мешающие быть уверенным в себе? Прежде всего человек должен увидеть себя, свою работу, своих коллег в правильном свете. Моя жена часто возражала мне, когда в преддверии политического противостояния или в минуту смятения я говорил: «Ну что ж, в любом случае все они умрут через пятьдесят лет». Звучит мрачновато? Возможно. Может быть, эту мысль лучше выразил мой хороший друг и наставник Г. Д. Миллет, заканчивая раунд игры в гольф в солнечной Калифорнии. Видя, что он проигрывает слишком много очков и ему не видать победы (по крайней мере, в этом раунде), он поднял руки к небу и с жестом разумной покорности, на которую способен только такой сильный игрок, воскликнул: «Ну что ж, в тысячелетнем царстве мы никогда не вспомним об этом». Именно так! В сравнении с действительно важными событиями, имеющими отношение к вечности, многие ситуации, поглощающие все наше внимание здесь, вскоре тускнеют и становятся маловажными. Исследование, проведенное университетом штата Висконсин, показывает, что из всех наших опасений «40 процентов никогда себя не оправдывают; 30 процентов относятся к случаям, в которых ничего предпринять невозможно; 22 процента относятся к числу маловажных; и только 8 процентов касаются дел, заслуживающих серьезного внимания». Мне нравится, как сказал об этом Эмерсон:
От некоторых ваших ран вы излечились, И самые глубокие из них не лишили вас жизни. Но сколько мучительных переживаний вы имели От бед, которые никогда вас не коснулись!
Да, работая руководителем, вы не застрахованы от ошибок в замыслах и поступках; вы будете заикаться, путать имена людей, произносить не те слова гимна; и с одеждой у вас, может быть, будет не все в порядке. Возможно, вы не придете на какие-то условленные встречи, опоздаете на другие, забудете обещания, которые собирались выполнить, - но зачем впадать в депрессию? Вы будете заблуждаться, но ведь с каждым иногда случается такое, а возможно, случается так же часто, как и с вами. В ваш адрес выскажут стереотипные обвинения за ошибки, которых вы не делали или которые от вас не зависели, - смотрите на все это в перспективе. Последнее слово не за вашими обвинителями. Они такие же смертные люди, как и вы; и, кроме того, вы имеете то, что имеют немногие, - документ, дающий право быть руководителем!
Подготовленность
Второе условие уверенности в себе - профессиональная подготовка. Ничто так не разрушает уверенность в себе, как неподготовленность. Некоторые руководители могут «подделать» ее лучше, чем другие, но и их служение перестает быть эффективным, если проповедь, слайды, карты, сообщения, повестка дня, помещение, листочки с псалмами, документы - в общем, что бы то ни было - не подготовлены. «Приготовьтесь дома» и «позаботьтесь о деле» - вот афоризмы, в сжатом виде формулирующие те факторы, которые в значительной мере обусловливают успех вашего начинания. Когда руководитель не подготовлен, то его голос, жесты и выражение лица обнаруживают это. Недостаток уверенности становится очевидным и провоцирует критику.
Более того, дурная привычка заразительна. Когда руководитель опаздывает и не готовится к занятиям, подчиненные обычно поступают так же. Фактически людей с подобными качествами может устраивать такой руководитель, и они примут его; однако от многих рядовых членов ожидается старательность в их повседневной работе, и потому они считают, что церковный руководитель тоже обязан готовиться. Если же члены церкви не видят этого, то они считают его руководителем второго сорта. Постоянная неподготовленность снижает эффективность служения, вызывает чувство вины и являет собой дурной пример. Продуктивно работающий руководитель понимает это и действует соответственно. Оглянитесь вокруг. Разве это не так? Те, кто стоит перед «царями», - это люди, «проворные в своем деле», которые, несмотря на трудности и проблемы, планируют работу и выполняют задуманное, максимально используя имеющиеся возможности.
Энтузиазм
Уверенность в себе поддерживается также радостью и удовлетворением от работы с людьми, которые являются специалистами в своей области. Вместо того чтобы бояться, избегать и отталкивать людей, обладающих опытом и талантами, руководитель должен привлечь их к работе, проявляя мудрость. Привлечение таких людей к служению не только уменьшит критику с их стороны, поскольку они будут непосредственно участвовать в работе, но и облегчит бремя руководителя. Менее образованные люди более покорны и уступчивы, но, как правило, они также и менее способны и продуктивны. Участие высокообразованных специалистов в планировании и реализации проектов не причиняет вреда; напротив, оно помогает по нескольким причинам: имея образование и опыт, эти люди обладают тем, что необходимо для успеха. Правда, многие из таких прихожан настроены очень критично по отношению к руководству, не стремятся к сотрудничеству и фактически закрыты для него, но, прилагая настойчивые усилия, зачастую возможно приобрести поддержку таких людей и наладить с ними хорошие отношения. И когда какое-либо дело успешно завершается, о руководителе складывается доброе мнение, так как именно он организовал работу; а он, в свою очередь, начинает чувствовать себя уверенно, потому что ему удалось собрать знающую, талантливую, эффективную группу помощников.
В этой связи следует сказать, особенно тем, кто считает, что призван на служение Богом, что уверенность руководителя в себе не равнозначна обладанию всеми способностями сразу. Высокомерие, побуждающее некоторых руководителей с важным видом говорить о вещах, в которых они мало сведущи или несведущи вовсе, вызывает у подчиненных негодование. Какими бы добрыми ни были их побуждения, руководители, имеющие познания в теологии, истории или медицине, но пытающиеся навязать свои суждения при решении проблем из области финансовой политики, учебных планов или составляющие планы для сложных организационных структур, перестают понимать свое реальное положение.
Значит ли это, что пастор церкви должен отстраниться от всех церковных дел и позволять пресвитерам, дьяконам и другим служителям делать все самим? Конечно, нет. Во-первых, у многих пресвитеров и дьяконов практической подготовки и сообразительности не больше, чем у пастора. И еще, если в круг обязанностей руководителя входит убеждать прихожан быть щедрыми в своих приношениях, как это обычно бывает в церковных общинах, то не должен ли руководитель обнародовать свои предложения по поводу того, как следует потратить деньги?
Трудясь на одном очень большом миссионерском поле, я счел нужным напомнить членам общины об этом важном принципе. Один или два недовольных человека, обладающих определенным влиянием, убедили нескольких дьяконов прийти ко мне с предложением, суть которого сводилась к тому, что если я посвящу все свое время проповедованию, то они с удовольствием позаботятся о деловой части служения. Они подчеркнули, что, как говорит Елена Уайт (я не уверен, в каком именно труде), служитель должен быть освобожден от церковных дел и обязан посвящать все свое время только приобретению душ. Я знал, что этим братьям было нужно, и потому дал им простой ответ: «Хорошо, я буду рад посвящать все мое время проповеди и приобретению душ. Я не только перестану рекомендовать членам общины, как тратить деньги, я также перестану побуждать их делать приношения!» Другими словами, если дьяконы могут тратить деньги без меня, то и собирать их они могут без моего участия. Мое предложение было таким же бессмысленным, как и их, но я думаю, что сумел открыть моим друзьям более реалистичный взгляд на отношение пастора к делам церкви. Ни одному человеку, занимающему руководящий пост, не дано знать все, но, с другой стороны, призвание быть служителем и деловое чутье не являются взаимоисключающими понятиями. Нравится вам это или нет, но единство действий внутри Церкви требует от духовенства использования ряда полномочий, которыми оно облечено. Духовные лица в большинстве своем возглавляют советы в колледжах, больницах, издательствах и других учреждениях Церкви, потому что именно они официально представляют различные ветви церковной организации. Церковные руководители несут юридическую, организационную и моральную ответственность, и поэтому они должны участвовать во всех церковных делах. Однако в идеале они обязаны признавать, что сведущи далеко не во всем, и считаться с более осведомленными людьми при решении вопросов, выходящих за рамки их компетентности. Хотя некоторые деятели стараются отстранить духовных руководителей от принятия совместных решений, активный лидер воспротивится подобной постановке вопроса, в то же время поддерживая атмосферу открытости и беспристрастности, при которой ни он, ни его подчиненные не почувствуют для себя никакой угрозы.
Реализм
Ничто, вероятно, так не способствует уверенности в себе, как понимание того, что невозможно одержать верх во всех случаях. Спортсмены часто говорят в долгий, изнуряющий период сезонных соревнований: «У одних вы выиграете, другим проиграете, а некоторые отсеются сами!» Опытные руководители понимают разумность такой позиции. Никто не отбивает сразу тысячу мячей, и, как замечено, большинство решений вовсе не влекут за собой конец мира или, по крайней мере, карьеры. Правда, возникают вопросы, от которых зависит репутация лидера и его будущее, - какое-то экстремальное событие или решение, подобное развилке нескольких дорог, - но такое случается не часто. Человек должен смириться с фактом, что жизнь не является непрерывным восхождением к успеху. На пути каждого руководителя встретятся окольные тропы, разочарования, люди, вносящие разногласия. Даже самые лучшие руководители не пленяют всегда и всех. Для эффективного руководства требуется: 1) реальная оценка существующей ситуации; 2) обязательная качественная подготовка того или иного дела; 3) привлечение, по возможности, лучших талантов для планирования и служения и 4) ожидание случайных препятствий. Подобная перспектива позволяет руководителям действовать с уверенностью, которая заглушает страх и вселяет доверие.
Качеством, очень близким к уверенности в себе и столь же необходимым и важным для эффективного руководства, является мужество. Уверенность можно назвать отличительной чертой характера, которая позволяет руководителю действовать с оптимизмом. Обладание мужеством, с другой стороны, необходимо для руководителя, чтобы взяться за осуществление проектов и замыслов, сопряженных с большой степенью риска. Уверенность в себе является составной частью мужества, но мужество - это нечто большее, чем просто уверенность. Это способность идти на жертву, страдать, оставаться одиноким и идти против течения, защищая свои принципы.
До тех пор, пока с появлением ядерного оружия рукопашная война не отошла в область предания, признаком мужества была личная храбрость в сражении. Ничто так не символизировало мужество, как воин, рискующий своей жизнью и здоровьем в рукопашной схватке с противником. Но насколько изменились обстоятельства в настоящее время! Сейчас, думая о войне, мы представляем себе специалиста, отслеживающего мишени на экране радара и нажимающего кнопки, чтобы послать ракеты на врагов, удаленных на расстояние сотен или тысяч миль. В нашем воображении возникают роты солдат; они ползут позади танков, танки изрыгают напалм, уничтожающий и противника, и окружающую природу, и мы уже не представляем себе воинов, дерущихся один на один на залитых кровью полях сражений, веками вдохновлявших прозаиков, композиторов и поэтов.
Но потеря символа вовсе не означает потерю этого ценного качества характера. У нас более чем достаточно исторических примеров, повествующих нам, как храбрость побуждала к действию, и более чем достаточно причин, вдохновляющих наше мужество сегодня. В особенной мере это относится к христианскому свидетельству. Никакая организация так отчаянно не нуждается в мужественных воинах, как та, которая проповедует невидимого Бога обществу, признающему только видимое и осязаемое, которая предлагает воскресение после смерти, когда все кругом умирают и еще никто не воскрес, которая заявляет о неизбежности события, ожидаемого их предшественниками в течение 4000 лет, но так еще и не осуществившегося, а именно конца мира. На фоне мрачных исторических фактов само обладание благословенной надеждой требует большого мужества.
Что угрожает мужеству
Мужеству угрожает прежде всего самый страшный из всех людских пороков - моральная вседозволенность. Пророческие предсказания о «конце времени» как о днях, когда будет царить беззаконие и плотская распущенность, не являются преувеличением. Видимо, каждое следующее поколение всегда страдает большей распущенностью, чем предыдущее, но нынешнее поколение не только более распущенное - оно более наглое и беспринципное. Трагедия заключается в том, что регулярное обнажение пороков притупляет отрицательное к ним отношение. Поток безнравственности, в особенной мере наводнивший телевизионные передачи, провоцирует отношения и поступки, которые раньше вызывали омерзение, а теперь стали настолько общераспространенными, что в основном многие христиане спокойно созерцают то, что прежде их коробило.
Перед церковным руководством в настоящее время стоит грандиозная задача моральной реформы, именно поэтому руководителям нужно мужество, чтобы выступить против всепоглощающего потока зла, готовность открыто «высказаться», даже с риском произвести впечатление скучного и старомодного человека; им нужна сила, чтобы стоять на страже семейных ценностей, таких, как добрачная девственность, гетеросексуализм и моногамия, а также готовность отстаивать такие ортодоксальные понятия, как соблюдение субботы, уплата десятины, ношение определенной одежды, реформа здоровья и образования. Но в нашей атмосфере вседозволенности занять такую позицию чрезвычайно трудно. Тяжело представить себе, как можно изменить что-либо в такой ситуации, и, конечно, легко впасть в отчаянье или ожидание чудес и «лучших времен».
Акцент на единообразии
Акцент на единообразии, которое воспитывает наша культура, тоже мешает мужеству. Может быть, из желания сохранить нашу молодость навсегда мы перетаскиваем в более зрелый возраст стремление быть такими, как другие. А может быть, в век «конвейерной» продукции мы хотим, чтобы были похожими не только наши автомобили, дома, наши мебель и одежда, но и сами люди. Поэтому мы сопротивляемся проявлению индивидуальности и жаждем единомыслия; мы идем на поводу у условностей и склоняемся перед алтарем единообразия. Генри Сидгвик хорошо описывает эту пародию на человеческий дух, когда говорит: «Мы думаем так, потому что другие люди так думают, или нам велено думать так и мы должны так думать, или потому что однажды мы думали так и считаем, что еще так думаем, или потому что, подумав так, мы еще думаем так».
Ральф Вальдо Эмерсон в своем сочинении «Уверенность в себе» излагает эти мысли более образно:
«Общество повсюду пребывает в заговоре против индивидуальности каждого из его членов. Общество - это акционерная компания, члены которой согласились ради большей гарантии в куске хлеба для каждого акционера пожертвовать свободой и культурой едока...
Человек должен понимать, что эта игра в конформизм - все равно, что пропасть для слепого... Природа не замедлила наделить нас тюремной униформой группы, к которой мы принадлежим. Нам дано носить определенный профиль лица и фигуры и приобретать постепенно самое что ни на есть мягкое ослиное выражение».
Ясно, что Сидгвик и Эмерсон имеют в виду достаточно угнетающее состояние мышления, которое преобладает в наши дни. Для реализации большинства практических целей мы - лишь цифры на компьютерных экранах, а не личности - свободные и непосредственные. Мы - копии и копировщики, а не оригиналы и их создатели. Наше клишированное по виду, по мыслям и делам поколение слишком задавлено, чтобы выделить из своих рядов сильное духом, гибкое руководство.
Страх перед осуждением
В наше время мужеству руководителей препятствует еще один фактор, особым образом ассоциируемый с современным настроением, - страх перед юридической виновностью. Судебные разбирательства и кассационные жалобы в настоящее время являются нормой жизни, и решения суда, удовлетворяющие даже преступников в защите их «прав», шокируют. Свобода так энергично защищается судами, что нанесение телесного повреждения грабителю в целях самозащиты или отлучение членов Церкви за порочное поведение часто считаются незаконными. Наше поколение любит судебные разбирательства; и рядовые члены Церкви, и профессорско-преподавательский состав, и рабочий люд вообще довольно охотно привлекают своих руководителей (или целые организации) к суду, несмотря на увещевание, данное в 1 Кор. 6:1. Создается впечатление, что страх перед судебным преследованием скрыл больше доказательств, обошел больше вопросов, заглушил больше совестей, запугал больше руководителей и навредил в вопросах церковной дисциплины больше, чем что-либо другое. Поскольку руководители боятся быть привлеченными к суду, в браках дозволяется то, что не должно дозволяться, в Церкви остаются членами те, истинное качество жизни которых не соответствует принципам веры; на учебу зачисляются такие студенты, которым не место в учебном заведении; должности занимают люди, которые не должны их занимать, - все это вносит свой вклад в атмосферу распущенности, которая ослабляет достоинство Церкви и эффективность ее служения.
Оценка ценностей
О том, как наличие мужества влияет на повседневные дела христианских руководителей, можно судить по совершаемым ими поступкам. Ведь требуется мужество, чтобы стоять за правду, когда всем остальным на это наплевать; требуется мужество, чтобы превозносить перед толпой ценности, кажущиеся устаревшими; требуется мужество, чтобы защищать веру или свои действия перед судом. И большое мужество требуется, чтобы оценить сильные и слабые стороны помощников церкви или их детей. Процесс оценки затруднителен даже в светских кругах. Но в религиозных организациях, где дружба и эмоциональная привязанность очень сильны, где люди являются друг для друга, как правило, чем-то большим, чем просто случайными знакомыми, возникают свои осложнения. Эти соработники часто посещают те же общины, они принадлежат к тем же социальным кругам, их дети ходят в те же школы, их объединяют те же церковные дела, они делают покупки в тех же продуктовых магазинах. В результате возникает социальная близость, которая делает негативную оценку поступков равносильной предательству дружбы, фактическим отрицанием духовных уз. И все же для эффективности и целостности взаимодействия требуется откровенная и одновременно доброжелательная оценка, потому что даже верующие имеют свои слабости. Может быть, эти слова звучат иронически, но часто именно такое тесное общение предрасполагает к таким вольностям и расслабленности, что оценки намеренно частично корректируются.
Но разве христианам не дано увещевание прощать, быть добрыми и долготерпеливыми? Однако как же тогда администратору писать рапорт о недостатках служащих или, если он уполномочен, понижать их в должности и даже увольнять? Не является ли заинтересованность компании в повышении производительности труда важнее ее озабоченности судьбой отдельной личности или семьи, пострадавшей оттого, что кто-то из ее членов уволен? По-христиански ли поступают официальные лица в учебном заведении, если они исключают за плохие оценки старающихся изо всех сил студентов, за недостойное поведение или отсутствие денег на учебу? Нередко мне приходилось слышать от кого-либо из родителей: «Как вы можете быть христианином и отсылать моего ребенка домой? Я у нее одна; а город оказывает такое дурное влияние. Я пожертвовала всем, чтобы поместить ее в защищенную атмосферу христианского учебного заведения. Если она вернется домой, то навсегда погибнет в темном мире греха. Сэр, пожалуйста, дайте ей второй (третий, четвертый - фактически это не имеет значения для страдающей матери или отца) шанс».
Мужество сурово испытывается в водовороте таких душераздирающих решений. Иногда человек нуждается в мужестве, чтобы выполнять правила, жить по закону, справедливо вести дела. Подчас руководитель должен действовать, зная, что то или иное его решение полезно для организации, но может причинить боль отдельной личности, вызвать сердечный приступ или даже положить конец взаимоотношениям.
Затем снова ситуация может потребовать мужества, чтобы сделать исключение - проявить милость, дабы дать так сильно желаемый второй шанс. В таких случаях руководитель рискует вызвать осуждение за еще одну попытку спасти старающегося изо всех сил члена Церкви, или студента, или служащего. Решения о милости не легче решений о справедливости; фактически и те, и другие требуют большого мужества, чтобы перенести обвинение в кажущейся пристрастности, еще более тяжкое, чем осуждение в кажущейся бессердечности. Однако в ситуации, связанной с этим типом решения, осуждение неизбежно, а мужество обязательно.
Социальное развитие
Социальное развитие также самым настойчивым образом взывает к мужеству руководства. На эту истину намекал Джеймс Раселл Лоуэлл, когда писал: «Новые обстоятельства учат новым обязанностям, / Время делает ненужным то, что было принято в древности; / Кто хочет идти в ногу с истиной, должен двигаться вперед». Прежние цивилизации, реагируя на изменения, имели роскошную возможность - буфер времени. В прошлом требовалась буквальная смена поколений, чтобы одни представления заменились другими. Не так обстоит дело с нами. В течение нескольких десятилетий мы шагнули от изобретения Фултона до ядерных автоматов, от каминов, которые топили дровами, до самоочищающихся современных печей, от телетайпа до телевидения, от неуклюжих аэропланов с пропеллерами до сметающих все на своем пути реактивных летательных машин. С такой же головокружительной скоростью меняются и эталоны жизни. Теперь под словом «скромный» подразумевается нечто другое в сравнении с тем, что подразумевалось вчера, и «подходящий» будет соответствовать тому, что будет только завтра.
Это явление много раз всплывало на поверхность во время моей работы в колледже. Ясный тому пример - куча протоколов совета 1920-х годов, которые откопала моя жена, работая архивариусом этого же колледжа в середине 1970-х. В этих протоколах записано, что студентам и служащим запрещалось носить двухцветную обувь. Это правило, которого неукоснительно держалась администрация, с тех пор давно исчезло и подобно другим правилам прошлого кажется сейчас неразумным. Я не знаю, когда это указание было изменено. Среди протоколов нет записи об отмене правила «двух оттенков», но его исчезновение понятно. Так что подобные законы в конечном счете изменяются с течением времени, давая дорогу новым правилам, которые, в свою очередь, корректируются изменяющимися представлениями.
Другим примером неизбежного, видимо, изменения правил учебных заведений явилось снятие ограничений, касающихся внеучебной жизни: времени, до которого разрешались вечерние прогулки; сюда же входили преимущества, связанные с вождением автомобиля, посещением богослужения и различные указания по поводу одежды. Помню, как, будучи новичком в том же самом учебном заведении, я был вызван на ковер добросовестным администратором за то, что разговаривал средь бела дня с молодой девушкой (причем далее, чем на расстоянии вытянутой руки); как же я был встревожен, когда, возвратившись туда в качестве президента, увидел, что влюбленные держатся за руки! И на это существовало разрешение! Но меняется и тот вид социальных представлений, благодаря которым исчезли правила, запрещавшие (в то время, когда я был студентом) ездить в город девушкам и юношам в один и тот же день и произвольно разделявшие оба пола границей, которую никто не смел пересечь в прежние времена. Протесты тоскующих по прошлому бывших выпускников учебных заведений, грустные соображения озабоченных родителей, грозные проповеди стоящих на их стороне духовных пастырей не смогли остановить изменение этих и подобных им правил. Наконец, нам всем придется склониться перед мудростью Томаса Вольфа, который написал в сочинении «.Нельзя вновь возвращаться домой»: «Нельзя вновь возвращаться домой к старым формам и системам вещей, которые когда-то казались незыблемыми, но на самом деле меняются постоянно».
Перед лицом изменений
Для руководителей Церкви существенным является не вопрос, будут ли меняться представления общества, а то, когда и как руководитель должен реагировать на эти изменения. Игнорирование новых определений и представлений означает, в конечном счете, защиту законов, которые люди обязаны игнорировать. С другой стороны, внедрять изменения до того, как ваши подопечные будут к ним приготовлены, означает прослыть в лучшем случае легкомысленным человеком, а в худшем - отступником от веры. Но поскольку разные группы людей не достигают нужного понимания одновременно, то и руководители не могут избежать того или иного обвинения.
Для изменений не существует идеального момента времени; ни сигнальные огни, ни звон колокольчиков не дадут знать, что в данный момент времени критики можно избежать. Существуют благоприятные ситуации, когда обстоятельства складываются воедино так, что можно рассчитывать на формальное признание. Но руководители, заявляющие об официальном согласии с изменением, всегда будут либо слишком либеральными для консерваторов, либо слишком консервативными для либералов. Несмотря на это, от мужественного руководителя требуется, чтобы возможно в лучшее время и возможно лучшим путем он выступил вперед, и с ним будут считаться, люди, таким образом, возьмут на себя ответственность за свои действия.
Безусловно, каждый опытный руководитель знает множество других случаев, когда мужество подвергается испытанию. Можно привести целый ряд примеров: 1) когда он один выступает за или против деликатного предложения при общем голосовании словом или поднятием руки; 2) когда, по его мнению, он поступает правильно, а внешне кажется, что он не выдерживает давления критики; 3) когда он рискует потерпеть неудачу, призывая к очень рискованным действиям или поддерживая их; 4) когда он отказывается от привлекательного предложения перейти на новую работу, потому что страх причинить этим вред своей семье и людям, которым он служит, пересиливает заинтересованность в личной выгоде; 5) когда он отказывается предпринимать какое-либо действие, потому что, - если посмотреть с дальним прицелом, оно принесет больше вреда организации, чем сохранение существующего нежелательного положения; 6) когда он рискует быть обвиненным в мстительности, отказываясь поощрять людей (особенно критиков), чья работа заслуживает похвалы, а личная жизнь - нет; 7) когда он награждает друзей или родственников, которые заслужили поощрение, зная, что подобные действия навлекут на него обвинения в лицеприятии; 8) когда он награждает критиков, которые заслужили похвалу, зная, что подобное действие укрепит их в их правоте и, следовательно, даст им дополнительное оружие для достижения своих целей.
Кризисы, приходящие извне
Однако не всегда призыв к мужеству может быть вызван социальными недугами или негативными межличностными взаимоотношениями. Иногда мужество необходимо при неожиданных социальных или природных катаклизмах. Такие события, как угрожающие демографические сдвиги, несчастья, вызванные погодными условиями, экономическая депрессия или спад, подъем или падение деторождаемости, неожиданные изменения общественных ценностей, - все это может привести и приводит к кризисам, которые руководители Церкви должны встретить с отвагой и решительностью. Каждый руководитель может назвать целый ряд трудностей, вызванных такими обстоятельствами.
Мое наиболее тяжелое переживание подобного рода было вызвано, пожалуй, самой сильной ледяной бурей, разразившейся на северо-востоке Алабамы. Сильная буря покрыла территорию учебного заведения и фактически весь город Нантсвилл и его окрестности непроницаемым, непроходимым, невиданным ледяным одеялом. Словом, это был сплошной ужас. Порывы арктического ветра, потоки ливневого дождя оборвали линии электропередачи, согнули деревья, сорвали крыши, вывели из строя генераторы, из-за чего пять общежитий и все другие служебные помещения погрузились в холодную тьму. Сотни коров остались недоенными. Тысячи студентов должны были искать приют в общественных зданиях и церквах. Три дня не подавалось электричество, почти нулевая температура заставляла коченеть от холода, дороги были непроходимыми; и вообще, осада, которой подвергла нас природа, требовала стойкого терпения и, конечно, высочайшего мужества.
Обстоятельства требовали такого присутствия духа, чтобы призвать студентов, персонал, профессорско-преподавательский состав к необычным жертвам и терпению а также нужна была смелость, чтобы обратиться к мэру, полиции, электрической компании, нескольким соседним колледжам и двум десяткам семей в городе за серьезной помощью. Требовалось незаурядное воображение, чтобы организовать и провести массовую эвакуацию в морозной тьме, исключительная твердость, чтобы преодолеть все препоны и вернуться в нормальное состояние, и бесконечное терпение, чтобы успокоить сотни встревоженных родителей, живших на далеком от колледжа расстоянии. Пятнадцать наших коров погибли некоторые студенты воспользовались ситуацией, чтобы заниматься в городе своими делами; нужно было найти средства, которых у нас не имелось, чтобы восстановить поврежденные трубы и отопители в нескольких зданиях. Ко всему этому добавилась ругань в наш адрес около двух десятков разгневанных родителей. То была война - трагедия, которую не мы начали и которую мы не могли остановить. «Действие Бога» требовало проявления мужества. Такие физические кризисы могут посещать территорию колледжа чаще, чем большинство других мест, и каждому руководителю приходится иметь с ними дело, но он обязан встретить и преодолеть их, как и любой возможный .моральный кризис.
Ситуация с больницей Риверсайд может послужить другим примером, когда потребовалось большое мужество при столкновении с не поддающимися контролю обстоятельствами. Являясь членом совета попечителей этого учреждения, я гордился и горжусь его историей, его служением, его связями с нашим колледжем, расположенным в нескольких милях от него, его пациентами со всей Америки, которые находили там спокойный приют и исцеление. Но время привнесло свои изменения. Плотность населения в Нашвилле, где была расположена больница Риверсайд, стала очень большой, и правительство штата Теннесси издало законы, препятствовавшие расширению больницы, которое позволило бы ей приспособиться к меняющимся обстоятельствам. В результате Риверсайд потеряла колоссальное количество денег. После нескольких лет тяжелых финансовых потерь совет понял, что закрытие этого замечательного учреждения неизбежно.
Требовалось большое мужество, чтобы проститься не только с самим учреждением, но и с символом национальной гордости, и признать, что время и обстоятельства сделали его служение неприемлемым для современного общества и для пациентов по всей стране. Решение закрыть санаторий Риверсайд высвечивает одну из самых трудных обязанностей, которая ложится на плечи руководителей, - обязанность подавлять ностальгию и личное настроение и принимать решения головой, а не сердцем, настаивая, чтобы интересы дела были поставлены превыше целей одного или нескольких человек.
Каковы бы ни были личные эмоции, наше время нуждается в руководителях с твердым характером и огоньком; и если Церковь призвана разрешать современные насущные проблемы, связанные с христианским образованием, организационным развитием, ростом церкви, отступлением молодежи от веры, доктринальным плюрализмом и многим другим, вперед должны выступить люди побеждающей веры. Мужество должно объединиться с уверенностью.
Как поддерживать мужество
Как же приобрести и поддерживать такое ценное качество характера, как мужество? Главное для христианина - правильно относиться к Божественному одобрению. Воистину мужественные руководители «не заботятся ни о чем», то есть Божье одобрение для них настолько важно, что возможные неприятные последствия для них самих никак не влияют на их решение!
Мне нравится одна из иллюстраций такого целеустремленного посвящения: история о лейтенанте Хиру Онода, офицере разведки в старой императорской японской армии, который скрывался в филиппинских джунглях в течение тридцати лет, участвуя в войне и даже не подозревая, что она давно окончилась. Лейтенанта Оноду обнаружили на острове Любанг 10 марта 1974 года, но он отказывался сдаться до тех пор, пока не получил приказ от своего бывшего командира. Согласно сообщению двух японских еженедельных журналов, Онода был весьма разочарован, возвратившись обратно в Японию.
В отличие от своего соотечественника сержанта Шоиши Юкои, который был захвачен при подобных обстоятельствах двумя рыбаками вблизи его укрытия в джунглях на Гуаме в 1972 году после двадцати восьми лет личной партизанской войны, Онода отказался от обряда посвящения в рыцари и от благодарности правительства и народа. Японские журналы «Шукан Асахаи» и «Шукан Шинхо» поместили слова Оноды в ответ на восхваления в его адрес: «Я только выполнил свой долг и не принес бесчестья семье». Воспоминания лейтенанта под названием «Не сдаваться: мои тридцать лет войны» изображают вдохновляющую картину посвященного солдата, тридцать лет сражавшегося в войне, об окончании которой он и не подозревал, который был готов скорее страдать от одиночества, чем сдаться, и скорее умереть, чем подвергнуться бесчестью. Такое мужество, достойное, конечно, лучшей цели, может послужить хорошим примером для каждого работника в винограднике Господнем.
«Помышляя о небесном»
Во-вторых, руководители черпают мужество, «помышляя о небесном». Не заботящиеся ни о чем земном, эти люди уже сейчас живут будущим, то есть уже сегодня они руководствуются правилами «грядущего царства». Эти люди осознали, что царство благодати, в котором мы сейчас трудимся, управляется принципами, противоположными нашим плотским влечениям. Думающие о небесном царстве знают, что популярность - это не величие, что репутация - это не характер, что комфорт - это не счастье, что имущество не приносит удовлетворения, что, позволяя себе все, человек не находит мира и что честность и честь нужно ценить больше жизни. Об этом тоже учит Слово Божье. Другие источники и примеры могут быть полезными, но истинное мужество, проявляющееся в самой сути человека и в его делах, дается свыше. Лидер, который так же «верен долгу, как стрелка компаса верна полюсу», и который «будет стоять за правду, хотя бы небеса рухнули», достигает такого состояния, руководствуясь Божественной системой ценностей и подчиняя земное небесной мудрости. Жить по небесным законам в этом земном мире есть и проявление мужества, и средство для его достижения.
Достигая успеха
В-третьих, мы обретаем мужество, добиваясь успеха. Не все проекты реализуются успешно, но общее направление посвященной жизни человека, сознательно идущего на риск ради истины, будет успешным и эффективным. Каждая молитва, на которую получен ответ, каждое выигранное сражение, каждая завоеванная вершина, каждая преодоленная стремнина прибавят мужества и уверенности. Поскольку ранее приложенное усилие укрепляет мускулы, руководитель, помнящий вчерашние победы, будет обязательно иметь силы для выполнения обязанностей сегодняшнего дня. Мужество - это отношение к служению, рожденное верой и явленное в делах. Чувство благоговейного трепета по отношению к Богу укрепляется, если оно отражается в делах. Опыты с Богом, Его одобрение укрепляют и расширяют это чувство до тех пор, пока, закаленное и окрепшее в результате эффективного применения, оно не наполнит всю жизнь оптимизмом, целеустремленностью и кристально чистыми побуждениями, которые несут на себе печать одобрения Божьего.
Чистая совесть
Четвертым и решающим условием обретения мужества является чистая совесть. Христианский руководитель, который знает, что «все обетования Божьи содержат определенные условия» и что «все Его заповеди несут в себе возможности для их соблюдения», черпает ободрение в этих уверениях. Соглашаясь с условиями благословений, такой человек не только ожидает, но и достигает успеха в труде. Но никакой успех не является попыткой спасения посредством дел. Наши дела не зарабатывают благословения, однако они обретают их. Как иначе объяснить многие «если», встречающиеся в Писании? Только тогда, когда руководитель находится в гармонии с Божьими заповедями, он идет на битву, будучи уверенным, что «Бог всегда почтит праведных» и что «истина... восторжествует над всяким сопротивлением». Поскольку каждый христианский руководитель призван «испытать» Бога, то любая героическая поза без чистой совести, которая неотделима от послушания, является лишь самонадеянностью; за ней неизбежно последуют замешательство и провал. В любом случае человек, непослушный Богу, редко пытается достигнуть целей, связанных с большим риском. Христианские руководители бывают настолько наивны, что геройствуют без Божественного уверения; но, как правило, нечистая совесть основательно подавляет доблесть и ослабляет мужество.
Верно, что природа наделяет некоторых людей более сильным характером по сравнению с другими. Некоторые руководители таковы, как, к примеру, Илия, - смелые, твердые и сильные; другие подобны Елисею - более мирные и созерцательные. Ряды наших руководителей состоят и из вдумчивых, более пассивных Марий, и из энергичных, более активных Марф. Факт остается фактом, что даже застенчивые по природе люди могут силою Божьей исполниться мужеством, чтобы осуществить свое предназначение.
Слова Павла, обращенные к застенчивому по природе Тимофею, имеют особый смысл для тех, кто осуществляет руководство среди сложных и даже приводящих в смущение условий современного общества: «Преподаю тебе... такое завещание, чтобы ты воинствовал... как добрый воин» (/ Тим. 1:18}. И снова: «Ибо дал нам Бог духа не боязни, но силы и любви и целомудрия» (2 Тим. 1:7). «Итак, укрепляйся, сын мой, в благодати Христом Иисусом» (2 Тим. 2:7). И наконец, некоторые из самых волнующих призывов к мужеству во всей Библии: «Бодрствуйте». Будь бдителен как человек, призванный бороться с разногласиями, ересями и бедами всякого рода, которые угрожают Божьей Церкви. «.Стойте в вере». Пусть ничто не умалит вашего доверия Божьей беспредельной способности помочь вам и Его народу. «Будьте мужественны». Будьте смелы. Используйте настойчивость в распространении истины Божьей. «Тверды». Не падайте духом, подвергаясь нападкам; держитесь, перенося страдания. «Все у вас да будет с любовью». Никогда не действуйте в гневе, из чувства мести, не говорите колкостей. Любовь - это центр всего. (См. А/к. 13:35; 1 Кор. 16:13; 1 Цар. 4:9; 1 Кор. 16:14.)
Истинное мужество, рожденное уверенностью и сознанием присутствия великой Божьей силы, побеждает все, ослабляющее его. Когда человек обретает мужество, он может повторить известные слова маршала Фоша, сказанные во время первой мировой войны: «Я разбит справа, сокрушен слева, отступаю в центре. Отличная ситуация. У меня только один путь - в атаку!»
Другим необходимым качеством руководителя, которое теперь трудно сформировать из-за реалий современной жизни, является доверие. Слова Иисуса об отсутствии веры в последние дни (Лк. 18:8) подразумевают не только скептическое отношение людей к Божественной истине, но и их неспособность доверять друг Другу.
Но почему же доверие так редко встречается в наши дни? Главная причина - духовный скептицизм, пропитывающий наше общество. И, разумеется, событием, послужившим водоразделом для этого феномена, является Уотергейт1 . Наши граждане, уже столкнувшиеся в тем, что «такое может сделать всякий», увидели воочию надвигающийся импичмент президента; который тем не менее упорно настаивал на своей невиновности, хотя факты говорили обратное. Американские репортеры и радиокомментаторы не перестают приводить нам множество доказательств того, что мы - развращенная страна, что честность у американцев не на высоте, что каламбур комика Георга Бернса: «Самое главное - суметь притвориться искренним!» - трагичен. Пал не только духовный Вавилон, также пали и Нью-Йорк и Лос-Анджелес, Чикаго и всякий другой секулярный бастион нашего времени. Злодеяния политиканов, судей, полицейских, спортсменов, промышленных магнатов, религиозных лидеров и других людей, которые «у всех на виду» сделали циниками многих, а сомневающимися - большинство. И этот цинизм - не паранойя. Вот что пишет о современных людях Вэльт Харрингтон из «Вашингтон Пост»:
«Это уставшие, сердитые люди, нехотя сознающие, что они живут не в мире друзей, соседей, семей, а в мире партнеров, клиентов, заказчиков... В таком мире люди учатся проявлять скептицизм не только по отношению к члену конгресса, но также и к их биржевому маклеру, предпринимателю и газетному репортеру, причем такой скептицизм, который раньше проявлялся лишь по отношению к продавцу подержанных автомобилей.
Вот к какому печальному выводу приходят современные люди: алчность - универсальный стимул, искренность - это поза... альтруизм - это эгоизм с невротическим вывертом, а мораль существует для детей, святых и дураков» («Месть обманутых», Вашингтон Пост, 27 декабря, 1987).
Но несмотря на все основания поступать иначе, руководители Церкви должны научиться доверять. Почему? Потому что доверие - главный элемент Койнонии, без которой восклицания: «Маранафа!» - пустая болтовня.
Поскольку при недостатке доверия в побуждениях другого человека всегда видится злой умысел, то там, где нет доверия, не может быть и истинного общения. Из-за недостатка доверия многие руководители играют в игру, очень распространенную в обществе - нечестивую шараду, в которой на словах провозглашается единство, а в душе вынашиваются подозрения. Этот духовный диссонанс, иначе называемый лицемерием, представляет собой непреодолимый барьер к такому качеству взаимоотношений, только при наличии которого возможно повторение опыта пятидесятницы.
Тревожным примером такой игры являются манипуляции руководителей со служебными характеристиками. Подаваемая в них информация, где многое умалчивается и часто искажается, могла бы быть смешной, если бы причины и последствия не были столь серьезными. Такого рода выражения, как: «Да, были проблемы, но они теперь улажены», или «Да, он хороший работник, и мы очень сожалеем, что теряем его», или «Да, он именно тот человек, который вам нужен», часто маскируют явную радость по поводу ухода того или иного сотрудника. То, что иногда предпринимается, не только является трагедией для учреждения, делающего запрос, но также подрывает кодекс морали, очень важный в управлении. Столкнувшись с подобным обманом, люди становятся очень осторожными. Они ведь знают все, поскольку и сами занимаются перемещением людей - это директора по кадрам, менеджеры, контролеры, администраторы и им подобные. Прихожане, видя увертки руководителей, перестают их уважать и считают их действия оскорбительными для себя лично и вредящими делу Божьему.
Вот еще несколько ярких примеров недоверия, проявляемого руководством: 1) манипуляции со «скрытой повесткой дня»; 2) обман доверия; 3) отказ передавать полномочия и делиться властью; 4) нежелание сотрудничать во взаимно полезных проектах; 5) отказ готовить нижестоящих к будущему руководству; 6) критика вышестоящих.
Все это, безусловно, наносит вред делу, но никто не причиняет организации большего ущерба годами некачественного служения, чем руководители, не желающие способствовать развитию талантов вокруг себя. Воздаяние за услуги или ублажение закадычных друзей - слишком ничтожная замена продуманного, объективного выбора талантливой личности. Очень немногие христианские руководители проявляют мудрость Андрю Карнеги, основателя сталелитейной индустрии США, отношение которого к развивающемуся таланту он обобщил в словах, написанных им для собственного надгробия: «Здесь лежит человек, который знал, кик привлекать к его работе людей лучших, чем он сам».
Руководители, «избегающие ненужного риска» по той причине, что таланты, окружающие их, заставляют их чувствовать себя неуверенно, или потому, что они считают побуждения своих сотрудников нечистыми, не только оставляют после своего ухода абсолютный вакуум, но и похищают у Церкви ее самые ценные ресурсы.
Очевидно, что руководители не доверяют друг другу и, в свою очередь, лишаются доверия своих подопечных не только из-за вероломства, повсеместно охватившего общество, но еще из-за такого отношения друг к другу, которое как ничто иное питает это зло.
Четыре категории доверительных взаимоотношений
Необходимость лидеров доверять друг другу существует параллельно с необходимостью доверия между лидерами и их последователями. В этой связи я наблюдал, что обычно подчиненных можно отнести к одной из четырех категорий, когда речь идет об их позиции или взаимоотношениях: 1) люди, настроенные к руководителю враждебно от первого до последнего дня их совместной работы; 2) люди, выражающие готовность сотрудничать и поддерживать руководителя в течение «медового месяца» и в начале его деятельности, но позднее занимающие враждебную позицию; 3) люди, настроенные враждебно по отношению к лидеру в начале его деятельности, но со временем начинающие его поддерживать; 4) люди, которые сотрудничают с руководителем от начала до конца его деятельности.
Враждебно настроенные сотрудники
Люди, относящиеся к первой группе, почти всегда имеют глубокие личные проблемы. Их враждебность главным образом сосредоточена не на руководителе, а на самой власти. Обычно эта враждебность уходит корнями в навязчивые идеи детства, крушение брака, разочарования в работе или глубокую неудовлетворенность другого рода. Эти люди настроены агрессивно против изменений, против прогресса, против организации, против всех и вся! Поскольку для Господа «нет ничего трудного», руководители должны служить этим людям в надежде увидеть изменения в их отношении, но доверять им секреты или наделять их серьезными полномочиями будет вредным и для программы Церкви, и для здоровья руководителя. Пытаться вызвать доверие в клеветниках - таково назначение любви, но доверять им свои намерения без доказательств происшедших в них изменений - опасная наивность.
Сначала поддерживающие, а потом враждебно настроенные сотрудники
Люди второй категории поддерживают руководителя, исходя из эгоистичных мотивов, и если он не потворствует притязаниям их «Я» и не использует их предложения, это обычно кончается обидами и враждой. У них, как и у иудейской черни, жившей давным-давно, из-за неудовлетворения их желаний возгласы хвалы быстро меняются на требование распятия*. Такие личности, конечно, поддаются обращению; но в отношении с ними руководитель обязан проявлять осторожность, а не безграничное доверие. Особенно осмотрительными вновь назначенные руководители должны быть с людьми, которые приходят к ним с очень серьезным, на их взгляд, намерением информировать нового начальника наиболее полно об ошибках прошлых руководителей. Такие «доброжелатели» обычно надеются произвести хорошее впечатление и ожидают, что новый руководитель станет действовать так, как советуют они. Я заметил, что в большинстве случаев люди, с рвением выражающие свое недовольство прежней администрацией, скоро так же будут недовольны и новым руководителем. Доверять таким людям нужно осторожно, если вообще стоит.
Сотрудники, настроенные сначала враждебно, а потом оказывающие поддержку
У людей третьей категории обычно нет укоренившейся враждебности к власти, но когда-то раньше они понесли от нее ущерб и подверглись ее негативному влиянию. Доброй информации и правильного примера обычно бывает достаточно, чтобы завоевать их доверие. Оказание им доверия со стороны руководителя обычно ускоряет этот процесс. Руководитель с пониманием относится к их суждениям, их способности выполнять задания; а эти люди, в свою очередь, получают удовлетворение от исполнения поручений, они начинают больше доверять руководителю и ценить его. Порядочностью, честностью, справедливым руководством не очень легко приобрести расположение подчиненных из первых двух групп, но люди третьей категории по правильным причинам хотят общения. Они желают здоровых взаимоотношений с руководителем, и проявление с его стороны доверия привлекает их к братскому сообществу, центром которого является Христос.
Сотрудники, проявляющие полную поддержку
Люди четвертой группы охотно участвуют в любой заслуживающей доверия программе. Эти добрые самаряне постоянно готовы трудиться с полной самоотдачей ради высших интересов Церкви или учреждения. Всегда оправдывая руководителя, они даже рискуют вызвать гнев со стороны тех, кто оценивает его иначе. Им можно доверять секреты и строить с ними самые откровенные отношения. Они не только члены Церкви или служащие; они являются партнерами в служении, и узы доверия, которые куются между лидером и его сторонниками, - самые нежные узы на земле. Именно на такие взаимоотношения ссылался Павел, когда говорил коринфянам: «Если же придет к вам Тимофей, смотрите, чтоб он был у вас безопасен; ибо он делает дело Господне, как и я» (1 Кор. 16:10). Смешно, но наставительно Геральд Кинней в своей юмореске «Как избавиться от служителя?» показывает отношение таких надежных, оказывающих друг другу поддержку сторонников:
1. Когда он проповедует, глядите ему прямо в глаза и время от времени говорите: «Аминь». В течение нескольких недель он будет проповедовать до последнего издыхания.
2. Похлопайте его по спине и похвалите за удачи. Тогда он уработается до смерти.
3. Заново посвятите свою жизнь Христу и попросите проповедника найти для вас работу. Он, наверное, умрет от сердечной недостаточности.
4. Попросите общину объединиться в молитве за проповедника. Он станет настолько успешным в работе, что другая церковь заберет его от вас.
Позвольте рассказать вам о П. Д. - самом надежном местном церковном руководителе из когда-либо работавших вместе с пастором. Вы знаете, как это происходит, ибо ситуация достаточно типична. В город приезжает молодой пастор, который чересчур наивен, чтобы знать заповедь «этого нельзя делать», и который слишком неопытен, чтобы знать, как это делать. Он с энтузиазмом берется за самый спорный проект. О чем он мечтает? Продать старое церковное здание и построить новое. Нужна ли новая церковь? Да. Верят ли в это члены? Да, некоторые верят. Есть ли деньги на строительство новой церкви? Нет. Имеет ли церковь земельный участок, чтобы на нем строить? Нет. Тогда как можно реализовать проект? Семью «легкими шагами» в течение семи лет интенсивных, но вознаграждающих усилий.
Что это за шаги? 1) Личное обращение молодого пастора к районной комиссии города с просьбой, чтобы эта комиссия «забраковала» ветхое непривлекательное здание; 2) признание здания негодным на удивление сговорчивыми районными властями; 3) проведение богослужений в течение двух лет в классе церковной школы; 4) удачное нахождение участка в новой местности; 5) «можете верить или нет», но продажа забракованной церковной собственности; 6) многочисленные споры в напряженном, деловом собрании относительно архитектурных, финансовых, оценочных и конструктивных деталей проекта; 7) пять лет трудного добывания денег.
Это все сопровождалось скептицизмом окружающих, критикой нескольких влиятельных лиц и яростью одного из членов совета, который был настолько раздосадован, что поджег школу, вынудив тем самым общину в течение нескольких месяцев проводить богослужения в арендованном помещении. Неприятно? Да. Спорно? Да. Рискованно? Да. Успешно? Да. Приятно? Да. Школа была восстановлена. Церковь построена. Члены совета наконец наслаждались их новым комфортабельным помещением и были очень горды и признательны за него.
И благодаря кому все это совершилось? Вы догадались - благодаря П. Д., который понимал, что подход молодого пастора был рискованным, но правильным. П. Д., который спокойно завоевал доверие членов церкви и всегда оправдывал его. П. Д., который посвятил личные деньги - деньги, необходимые для одежды, ухода за волосами, нужные для отдыха и т. п., чтобы увеличить строительный фонд. П. Д., который ратовал за сотрудничество, который исполнял обещания, который хранил в строжайшей тайне дела, не подлежавшие огласке, который сопровождал пастора на заседания районной комиссии, который рекомендовал юристов и строителей, который постился и молился, который трудился, трудился и трудился, чтобы невозможная, невероятная мечта стала явью.
Я с радостью воздаю ему особую хвалу - он буквально вытащил меня; он все изменил. Он содействовал успеху, и, что более важно, он служил предохранительным звеном в процессе строительства, которое принесло великую честь делу Божьему. Да, мне легко хвалить П. Д., но это было бы легко каждому служителю, который трудился в этой общине. Понятно, П. Д. проявлял себя достойно не только с молодым пастором, который начал миссию осуществления невозможного, но также со всеми пасторами, с коими ему довелось служить, и узы доверия между ним и нами фактически отражают узы доверия между ним и его Господом.
Конечно, можно сказать, что я вынужден был доверять, что обстоятельства создали такие отношения, которые не могли бы возникнуть, если бы не сооружение церкви. В этом есть доля истины; однако главное заключается в том, что в нашей среде есть люди, достойные доверия. П. Д. не был единственным членом Церкви, чье отношение стало решающим для осуществления проекта. Он является образцом таких служителей Церкви, чья любовь к Богу дает им силы идти на риск, а иногда даже жертвовать дружбой, поддерживая проект, который вначале кажется спорным и непопулярным.
Если вы будете являть пример человека, которому можно доверять при совместной работе, это будет способствовать успеху в гораздо большей степени, чем проповеди о доверии. Люди, называющие себя христианами и тем не менее являющиеся своекорыстными и фанатичными, доверять не могут: одни - потому, что их самоправедность мешает им оправдывать других, а другие - потому, что они приписывают другим свои собственные нечистые побуждения. Однако, поддерживая нормальные отношения, люди, с оптимизмом относящиеся к побуждениям коллег, не только поступают так, что вызывают доверие, но укрепляют свою способность доверять. Психологи соглашаются, что правдивость, надежность, личное обаяние, эрудированность и готовность слушать необходимы для возникновения доверия. Может быть, эти качества и не гарантируют универсального признания, но в сочетании с оптимизмом по отношению к другим они оказывают неоценимую помощь для возникновения доверия.
Без сомнения, существуют люди, относящиеся ко всем оптимистичным рассуждениям о доверии другим людям с подозрением, - слишком многие из них были в свое время обмануты. Шесть тысяч лет человеческой истории, безусловно, подтверждают древнюю мудрость: «Не надейтесь на князей, на сына человеческого, в котором нет спасения» (Пс. 145:3). Каждый руководитель, которого когда-либо предал или ранил человек, пользовавшийся его доверием, печально заявлял: «И подумать только, я дал ему шанс!» Каждый обычный человек был разочарован новостью о падшей или падающей звезде - руководителе, который пал в борьбе с безнравственностью и непорядочностью. Нам постоянно напоминается, что «лукаво сердце человеческое более всего и крайне испорчено» (Иер. 17:9). Таково настоящее положение вещей, за изменение которого борются христиане.
Тем не менее, поскольку недоверие и подозрение пагубно влияет на радостное расположение духа, опытные руководители все равно должны идти на риск доверия. Для них лучше трудиться, доверяя и страдая от случайных разочарований, нежели жить в подозрении и страдать от депрессии, вызванной подозрением.
1 Автор имеет в виду политический скандал, случившийся во время президентства Р. Никсона; он действительно вызвал в США кризис доверия, но не на столь длительный срок (Примеч. ред.).
Еще одним качеством руководителя, которое так же трудно вырабатывается, как и любое другое из рассмотренных выше, является самообладание, особенно когда оно включает в себя способность переносить тяжесть непонимания и даже оскорбления, не нанося ответного удара. Мне нравится, как эта мысль несколько лет назад была высказана в проповеди под названием «Иисус на высоте». Эта захватывающая проповедь, прочитанная баптистским пастором, искусством которого я восхищаюсь, подчеркивала ту идею, что Иисус часто был велик: когда смирял бурю, когда кормил множество людей, когда исцелял больных, когда разговаривал с законниками и особенно Он был велик, когда воскрешал мертвых. Но самого большого величия Он достиг тогда, когда, будучи истязуем, воскликнул: «Отче, прости им, ибо не знают, что делают». Я считаю, что тут трудно возразить что-либо. Воистину самым великим Его подвигом было перенесение жестоких, несправедливых страданий без проявления даже тени абсолютной Божественной силы в отместку или защиту. Способность проявлять самообладание вместо попыток защитить себя также является самым сильным испытанием руководителей.
Дилемма, перед которой стоят пасторы в наши дни, хорошо выражена в следующих предостережениях:
Если ты только что кончил учиться, ты слишком молод.
Если ты сед и опытен, ты слишком стар.
Если у тебя большая семья, ты слишком занят.
Если у тебя нет детей, ты слишком эгоистичен.
Если ты проповедуешь темпераментно, ты слишком эмоционален.
Если ты проповедуешь сухо, ты слишком скучен.
Если ты дружелюбен и улыбчив, ты слишком прост.
Если ты мрачен и серьезен, ты слишком консервативен.
Если у тебя новый автомобиль, ты слишком экстравагантен.
Если твой автомобиль стар, ты слишком жалок.
Если ты популярен у молодых людей, ты слишком легкомыслен.
Если ты ориентируешься на более пожилых, ты неинтересен.
Самообладание в сопротивлении колкостям
Руководители прошлых лет встречались с подобного рода оценкой, и им тоже приходилось преодолевать такие препятствия, о которых мы даже не имеем понятия. Однако им не случалось выслушивать наглые колкости, которые бросают в лицо руководителям сегодня. Сегодня люди более склонны критиковать и бороться против своего руководства, даже вплоть до его смещения. Как напоминает нам Рональд Т. Рейган, бывший хозяин Белого Дома, в его щекочущих нервы мемуарах «Для записи», скандальные десятилетия настроили общество на ожидание «преступления, которое вот-вот должно произойти», и каждое официальное лицо берется под подозрение с момента начала его службы.
Нельзя забывать, однако, что столь язвительное отношение - это нечто большее, чем просто реакция на скандалы и вероломство в общественных организациях. Оно является выражением таких низких страстей, как зависть и честолюбие, со стороны тех, кто лидером не является. «Телезаметки», взявшие материал из статьи под названием «Наказание за руководство», характеризуют ситуацию следующим образом:
«Руководитель подвергается нападкам, потому что он руководитель, и попытка сравняться с ним является лишним доказательством этого. Не сумев догнать или превзойти руководителя, претендент стремится унизить и уничтожить его, что еще раз подтверждает превосходство того, кого он старается вытеснить. В этом нет ничего нового. Это старо как мир и человеческие страсти: зависть, алчность, честолюбие и жажда превосходства. Но все это бесполезно. Если руководитель управляет по-настоящему, он остается руководителем».
Критика обнародования информации
Если руководитель в достаточном объеме не информирует своих подчиненных, он обычно подвергается нападкам. Мудрый руководитель знает, что хотя факты, возможно, не убедят людей, склонных осуждать, уместная информация, представленная в правильное время и правильным способом, вооружит истиной других и выстроит сильную защиту против непонимания. Утаивание информации относительно важных вопросов может превратить сторонников в противников, ибо неинформированный защитник начинает задавать себе вопросы.
Когда он задает вопросы, возникает беспокойство. Когда возникает беспокойство, нарастает подозрение. Когда нарастает подозрение, теряется доверие. Когда теряется доверие, начинается критика. Когда начинается критика, появляется цинизм. Когда появляется цинизм, возникает повод для раздора. Когда возникает повод для раздора, рождается противник.
Достаточная информация не только вооружит преданных людей нужными знаниями, но также уменьшит вероятность того, что нападки со стороны упорной оппозиции отрицательно повлияют на нейтральное большинство.
Один из способов, гарантирующий распространение правильной информации, заключается в распространении мнения путем личной беседы с надежными людьми и просьбы передать сказанное остальным. Другой способ - шепнуть кое-что любителям поговорить, которые (вы можете быть в этом уверены), распространят новость даже без вашей просьбы. «Ложные слухи» достаточно сильно срабатывают против интересов руководителя. Почему бы не направить их в вашу пользу! Бросьте слово людям, которые охочи до распространения всяких новостей, и они понесут информацию так, что вам не нужно будет сообщать ее публично.
Оборонительная позиция также вызывает критику
Помните также, что оборонительная позиция, занимаемая руководителем, вызывает в людях агрессию. Мое личное суждение: «Никогда не защищайте себя - защищайте программу, защищайте организацию, защищайте людей, но никогда, если на то нет веских причин, не оправдывайте себя перед другими». Как только руководитель занимает позицию самозащиты, клеветники тут же с радостью создают такую ситуацию, что легкоранимый руководитель вынужден продолжать защищаться. И чтобы ухудшить дело, всякий раз, когда защищающий себя лидер не может дать объяснения, устраивающего их, они полагают, что лидер выкручивается, и выдвигают новые обвинения. Старое изречение: «Никогда не оправдывайся; твоим друзьям это не нужно, а твои враги все равно не поверят» - может и не служить непогрешимым постулатом для руководителей, но помнить его полезно.
Поскольку обстоятельства часто делают исчерпывающее объяснение неэтичным и даже юридически рискованным, критика подозреваемого лидера неизбежна. Зачастую люди не имеют морального или юридического права знать деликатную сторону дела; и в этом случае руководитель может не исполнять их требования и не давать отчета в том, что случилось и как были приняты те или иные решения. Более того, деятельность руководителей, которые всегда пытаются оправдать даже самые простые свои решения, вскоре будет парализована мудрствованием и нерешительностью, руководители станут жертвой именно того процесса, который, как они надеялись, должен был помочь им снискать расположение. Следовательно, нынешним церковным руководителям не избежать враждебности со стороны лиц, которые склонны обвинять осторожных лидеров в надменности.
Снижение негативного влияния
Хотя нападки часто необходимо встречать молчанием, иной раз руководители должны принимать активные меры, чтобы нейтрализовать влияние явных противников. В определенных случаях люди, ничего не боясь, ведут себя явно враждебно. Они могут, подобно Иуде, думать, что действуют во благо, они могут также называть себя «лояльной оппозицией», как это часто делают клеветники. Но когда с них срывают маски и обнаруживаются их попытки повредить общему делу и умалить влияние руководителя, последний не имеет права оставаться пассивным. В таких случаях он должен проявить духовную наступательную активность, чтобы порученное ему дело сохранило свою жизнеспособность. Не была ли точна весть Елисея к Иоасу относительно Сирии (см. 4 Цар. 13:18, 19)1 Каким был энтузиазм Иоаса, когда он выступил на битву, такова и была его победа.
Компромисс с противниками (или даже игнорирование их) может быть вреден с нескольких точек зрения: 1) он может смутить преданных, но стоящих на нейтральной полосе людей, готовых к тому, чтобы принять точку зрения руководителя; 2) он поощряет противников продолжать их политику (даже частично), увеличивает в них желание дальнейших побед; 3) оставляет среди овец волков, чье влияние будет и дальше подрывать доверие и задерживать истинный прогресс. Другими словами, иногда руководитель должен рисковать ради Евангелия, произвести впечатление человека жесткого, чтобы защитить дело. Повеление нашего Господа: «Любите врагов ваших» вовсе не означает, что следует быть равнодушным к людям, чье влияние разрушительно для Его дела.
Те, кто сомневается, уместна ли духовная наступательная активность в защиту истины, должны снова взглянуть на пример Христа, Который проклял смоковницу, изгнал из храма торговцев, сурово порицал фарисейство и этим узаконил термин «праведный гнев». Руководство - это не только способность оставаться спокойным, «принимать все», это не только смирение при нападках, кротость при оскорблении; иногда это также способность отстаивать и быть услышанным, способность выступать против отрицательных идей и лиц и способность заниматься духовной, если не организационной, хирургией для блага Церкви.
Советы для сохранения самообладания
Поскольку противники действуют настолько хитро, что «плевелам и пшенице» позволяется расти вместе, лидер всегда должен облачаться в одежду терпения. Иногда единственным разумным ответом на измену, кроме терпеливого страдания, является еще более старательная и активная работа, когда подспудная энергия, не вылившаяся в месть, расходуется на совершение полезных дел. К тому же каждый осаждаемый недоброжелателями руководитель может найти силу и руководство в следующих строках:
Продолжайте трудиться
Как верно то, что Бог предназначил для вас дело,
Так верно и то, что сатана будет пытаться помешать вам...
Он может осаждать вас клеветой,
Мучить вас ложными обвинениями,
Чтобы заставить вас защищаться;
Использовать набожных людей для клеветы на вас,
Издателей, чтобы донимать вас,
И отличных людей, чтобы порочить вас.
Неужели вы не видите, что все это -
Искусные проделки дьявола,
Чтобы отвлечь вас от вашей работы и помешать
Вашему послушанию Богу?
Продолжайте делать свое дело,
Не отступайте из-за того, что рычит лев;
Не останавливайтесь,
чтобы побить псов сатаны камнями;
не тратьте попусту вашего времени в погоне
За зайцами дьявола...
Пусть лукавый идет на самое худшее;
Но смотрите, чтобы ничто не мешало
вам исполнять дело,
которое Бог поручил вам...
Он никогда не учил вас защищаться,
Он никогда не поручал вам опровергать ложь,
Которую могут разносить сатана и его слуги.
Если вы займетесь этим,
то не совершите больших дел, ибо
вы будете трудиться для себя, а не для Господа.
Продолжайте делать свое дело...
Вас могут оскорблять враги, забывать друзья,
Вас могут презирать и отвергать разные люди.
Относитесь к этому со стойкостью и решимостью,
С непоколебимым рвением,
Чтобы осуществить великую цель вашей жизни
И назначение вашего бытия,
Пока наконец вы не сможете сказать:
«Я совершил дело,
Которое Ты поручил мне исполнить».
Смотреть на себя и на свой труд именно в таком свете есть отличный способ смягчить напряжение, стать проводником силы и направить свое внимание на служение Богу, а не на личные нападки, вражду и месть.
Равнодушие к похвале и критике
Второй способ достигнуть такого равновесия - это усвоить философию великого баскетболиста Билла Расселла, который на вопрос его дочери-юриста о том, как ему удавалось справляться с враждебными выпадами во время игр, ответил: «Я никогда не обращал внимания на аплодисменты, поэтому и никогда не слышал ругательств». Не реагировать ни на аплодисменты, ни на ругань нелегко, но для сохранения спокойствия эту позицию сложно переоценить.
Цените хорошие дни и хороших людей
Третий способ сохранять самообладание при нападках - помнить и высоко ценить добрые дни, успешные программы и, более всего, хороших людей. Хорошие люди хороши не потому, что они всегда соглашаются с руководителем, а потому, что, даже не соглашаясь, они остаются добрыми и приносят пользу. Они предупреждают вас лично, когда это возможно, или не соглашаются с вами публично, когда это необходимо, но всегда стараются содействовать вашему успеху. Они не выставляют себя напоказ на собраниях, чтобы блеснуть остроумием и мужеством, поднять вас на смех, а самим сработать на публику. Они не преследуют личные корыстные цели. Они любят Господа и желают защитить Церковь и ее руководителей. Они посвящены делу и ревнуют о добром имени Церкви. Они всегда готовы идти второе поприще, их приветствия демонстрируют личную заинтересованность: только подлинное сострадание слышно в их голосе, видно в их глазах, чувствуется в их рукопожатии и теплых объятиях. Руководитель, так часто осаждаемый нечестивыми людьми, должен всегда помнить, что у Бога всегда достаточно таких «святых», которые ободрят его и помогут ему сделать свое служение эффективным.
Смягчение стресса
Хорошим средством для развития самообладания является сохранение здоровых эмоций. Все, что вызывает нервное напряжение, включая перегрузки, отрицательно влияет на ваше состояние. Вспышки раздражения, нравственная неосмотрительность, депрессия, от которых страдают руководители, обычно являются результатом того, что нервы изношены невоздержанием. Руководители, владеющие своими эмоциями, проявляют больше терпимости, чем те, кто не владеет ими. Поступки, о которых впоследствии жалеют, обычно совершаются тогда, когда руководитель утомлен, смущен или обеспокоен. Сохранение спокойного, уравновешенного состояния дается труднее, если человек сжигает себя дотла - даже в праведном деле. Лидер, который постоянно начеку, работает без отдыха, все время куда-то спешит, постоянно сосредоточен, обращен лицом к врагу и твердо стоит за истину, двигаясь на всех парах вперед, - такой лидер очень уязвим для разрушительного действия стресса. Поэтому хорошо бы спокойно отдохнуть и расслабиться перед голосованием или заседанием комитета. То, в чем нуждаются люди, в чем нуждаемся мы, руководители, чего заслуживает дело Божье, - это не резкие возражения измученных руководителей, а великодушное, искусное управление, совершаемое личностями, которые даже при нападках могут оставаться твердыми, но не едкими, стойкими, но не суровыми.
Но как может человек не перерабатывать в этот век многочисленных обязанностей? Может казаться, что специализация должна бы сузить наше поле видимости и помочь не теряться в приводящем в замешательство разнообразии. Однако получается, что по крайней мере в местных общинах руководители должны иметь самые разные таланты. Даже после разумной передачи полномочий в тех областях, где нужны специальные знания, пастор, как правило, остается проповедником, учителем, советником, администратором, ученым и дипломатом И здесь нет другого выхода. Единственное правильное решение - смотреть на все эти горы обязанностей, с которыми сталкивается человек, занимающийся пасторской деятельностью, как на профессиональные трудности Тогда есть вероятность ощутить на опыте силу следующего высказывания:
«Некоторые духовные лица с тоской мечтают обрести большую личную свободу, чтобы служить более эффективно. Ими медленно усваивается следующая истина: самое настоящее служение и совершается среди страданий и неопределенности. Трудности являются частью служения. Пасторы часто обманывают себя, думая, что их подлинному служению мешает множество личных проблем, организационные рамки и обычные сложности изменяющейся церкви. Эти извинения исчезают с сознанием, что именно то самое непонимание, вмешательство, утомительные ожидания и дают возможность остановиться в нужное время и в нужном месте для служения Мечта о том, чтобы вначале ликвидировать проблему, мешающую осуществлению служения, уступает дорогу мнению, что проблема, за разрешение которой решительно берутся, является лучшим способом начать служение».
Принятие такой точки зрения является отличным способом для снижения влияния стресса на христианское руководство.
Однако когда все сказано и сделано, осаждаемый трудностями руководитель должен заметить, что, как правило, чем выше поднимается он по служебной лестнице и чем более радикально меняет он существующее положение вещей, тем больше оскорблений он или она навлекает на себя. Но просвещенный руководитель знает, что очень часто «пророк не имеет чести в своем отечестве» и что отношение общества к самым выдающимся лидерам - Сократу, Савонароле, Ганди, Линкольну, Кингу, самому Иисусу Христу-оставляет мало надежды на справедливую оценку заслуг в этой жизни.
I
Как Христос реагировал на оскорбления
Мы снова возвращаемся туда, откуда начали, - к главному средству развития самообладания, т. е. к подражанию реакции Христа на личные оскорбления. В связи с этим хочется привести гениальный совет Елены Уайт о том, что мы должны: 1) запомнить 53-ю главу Книги пророка Исайи (см. Елена Уайт. Комментарии, Библейский Комментарий АСД, т. 4, с. 1147) и 2) ежедневно читать 13-ю главу Первого послания к Коринфянам (см. Елена Уайт. Комментарии, Библейский Комментарий АСД, т. 6, с. 1091). Только человек, отказывающийся от столь свойственного людям самооправдания ради небесных принципов самоотречения, только такой человек может реагировать на осуждение так, как это делал самый великий из всех страдальцев. Спокойствие и самообладание под градом оскорблений не свойственны человеку от природы. Это и есть чудо благодати, совершающееся только тогда, когда сердце настроено внимать духу и примеру кроткого Иисуса.
Среди качеств, особенно необходимых руководителям сегодня, одну из основных позиций занимает эрудиция. Чем сильнее проявляется в обществе специализация, тем более разными становятся его члены. Никогда в истории человечества руководителям не приходилось сталкиваться с такими отличающимися друг от друга подчиненными. Понятия и взаимоотношения, вызванные прогрессом науки, не только увеличили разделение между различными слоями общества, но и обострили уже существующее напряжение. При таком разнообразии человеческого общества однобокое, узконаправленное руководство не соответствует запросам времени и требует более широкого кругозора. В результате каждый руководитель сегодня может столкнуться с широким спектром конфликтующих и часто противоречащих друг другу точек зрения. Обстоятельства требуют открытости ума и способности приспосабливаться к обстановке. Одностороннее видение уступает место гибкости. Люди, находящиеся в авангарде церковной организации, как и в обществе в целом, не могут добиться успеха без способности усваивать, приспосабливаться и регулировать свою деятельность.
Разнообразие общества требует разносторонних руководителей
Возрастной разрыв - одна их многих социальных причин, которая заставляет современных руководителей быть разносторонними. Полярность, вызываемая этим разрывом, конечно, характерна для каждого поколения. Но сегодня традиционное напряжение в отношениях усиливается по двум причинам. Во-первых, численный рост более старшего поколения. Возросшая продолжительность жизни означает, что все больший процент населения будет классифицироваться теперь как «люди старшего возраста». По данным Десда Мосс Американская ассоциация лиц, ушедших на пенсию, насчитывает теперь 28 миллионов членов и является второй по численности организацией в Америке после католической Церкви. Теперешнее поколение - поколение зрелых людей. Камила Греншау пишет, что «каждый день 5000 американцев достигают возраста 65 лет; 49 000 американцев имеют возраст сто лет и старше; 2,5 миллионам американцев перевалило за 85 лет; и около 2020 года в Соединенных Штатах на каждого подростка будет приходится два человека в возрасте около 65 лет» (журнал «Вандербилт», лето 1987 года).
Из-за многочисленности и политической активности этой новой группы правительство, Церковь и фактически каждый слой общества вынуждены относиться к желаниям ее членов со вниманием. Их мнения и нужды нельзя рассматривать как нечто само собой разумеющееся, как это было в прошлом.
Во-вторых, беспредельная свобода, дарованная молодежи, увеличивает напряжение между поколениями. Смелые призывы к свободе как дома, так и в обществе помогают как-то компенсировать недостаток силы, который возник из-за того, что молодежь утратила свою численность. Этот факт в сочетании с фактором долговечности требует от руководителей эрудированности, менее важной в былые времена, когда пожилых было меньше, а молодежь вела себя в непопулярных теперь рамках.
Экономический разрыв создает еще одну полярность, доставляя особенные сложности современным лидерам. «Бедные были всегда с нами» и богатые тоже - с той разницей, что вчера последних было намного меньше, чем сейчас. Руководителям следует также правильно направлять богатство - еще одна появившаяся обязанность в нашем столь пестром обществе. Любая современная церковная община будет, вероятно, иметь как отдельных членов, так и целые семьи, которые, может быть, нельзя назвать богатыми по большому счету, но которые вполне обеспечены материально. Многие владеют собственностью и имеют разнообразные источники дохода, короче, ведут образ жизни, который обычно противопоставляется образу жизни многих «еще бедных», слышащих призыв Господа с радостью и все еще составляющих основную массу наших прихожан.
Третий углубляющийся разрыв, бросающий вызов нынешним руководителям,-это разница в образовании. Хотя большая часть обращенных в наши дни, как и прежде, принадлежит к необеспеченным и малообразованным слоям, второе и третье поколение верующих достигает более высокого уровня образования. Более серьезное образование развивает в человеке достаточно широкое мировоззрение и стремление к более тщательному анализу фактов. Кроме того, образование дает трезвое сознание того, как ограничены имеющиеся познания относительно бесконечных тайн природы и беспредельности мира. Способ мышления людей, привыкших получать информацию путем длительного критического поиска и анализа, может вызвать недоумение со стороны тех, кто не привык мыслить подобным образом, и вызвать конфликт с ними. В перспективе эти различия могут образовать основу пресловутого разрыва между теми, которых одни называют консерваторами и либералами, а другие именуют сторонниками традиций и приверженцами прогресса. Этот разрыв потенциально более опасен для Церкви, чем любое другое расхождение.
Повышенная напряженность, возникающая на почве меняющейся роли женщин, также подвергает испытанию широту мышления руководителя. Влияние женщин чувствуется в новых сферах. Иногда это возрастающее влияние приводит даже к открытой конфронтации, решительным притязаниям и захватывающим переменам. Крайним выражением этого явления являются дебаты относительно рукоположения женщин-проповедников. Не так давно место женщин в служении было ясным - этого места вообще не было! Теперь же некоторые женщины открыто борются за свое полноценное участие в служении. Тот факт, что значительный процент женщин не поддерживает расширения роли женщины в Церкви, только осложняет дело, вновь подчеркивая сложность современных тенденций и необходимость для лидера быть дипломатичным в решении подобных дел и обладать широким кругозором.
Этнические различия в Церкви служат пятым испытанием гибкости руководителя. Изречение Аристотеля о том, что «птицы одного оперения держатся стаей», более верно характеризует родовой склад мышления внутри Церкви, чем мы привыкли признавать. Тем не менее, в наших церквах и среди подчиненных этническое смешение, даже самое слабое, становится скорее правилом, нежели исключением. Возможность быстрого передвижения сделала наш мир маленьким и превратила его во взаимосвязанную человеческую мешанину, которая, будучи единой теоретически, остается очень разнообразной по культуре. В особенности в больших городах чернокожие, испанцы, индейцы и азиаты посещают сегодня церкви и школы, которые до недавнего времени имели незначительное национальное разнообразие или вовсе не имели его.
Этот феномен наблюдается также и в небольших общинах. Чернокожие и испанцы особенно часто развивают субкультуры, значительно отличающиеся друг от друга, поскольку африканцы, западные индейцы, гаитяне и американские негры сохраняют свои характерные черты внутри основной субкультуры чернокожих. Мексиканцы, жители Центральной и Южной Америки и рожденные в Америке испанцы также значительно отличаются друг от друга. То же самое можно сказать об азиатах, индейцах и европейцах. Бурный рост культурного уровня многочисленных представителей этих субкультур часто становится испытанием для руководителей, как и в том случае, когда одно расовое меньшинство обосновывается внутри общей американской культуры.
Очень эффективным средством развития понимания, при котором возможно проявление широты мышления, является близкое ознакомление с различными этническими группами. Трудясь первые восемь лет на посту ректора колледжа, я проявлял мало гибкости в удовлетворении нужд примерно дюжины африканских студентов, учившихся у нас. Мой разговор с этими студентами колебался от слов «Привет. Как поживаешь?» до «Повтори, как тебя зовут, еще раз». Но предпринятая мной и моей женой трехнедельная поездка, когда мы посетили семь разных народностей в Западной, Центральной, Восточной и Южной Африке, существенным образом все изменила. Я не стал экспертом по африканским делам, но я намного больше понял политическое, религиозное, образовательное и социальное окружение этих студентов. Внезапно передо мной открылся широкий спектр вопросов и событий, появилось множество лиц, с которыми я мог разговаривать, и, что очень важно, я обрел основу, на которой мог впоследствии более реально строить планы для поддержки и развития этой маленькой группы в нашем колледже. Разница явно сказалась не только в улучшении отношений между нами, но и в более успешном наборе студентов по всему африканскому континенту. Одинокая, в значительной степени непонятая, изолированная группа из десяти или двенадцати застенчивых студентов всего лишь за несколько лет превратилась в живой, сильный, хорошо приспособленный, лучше понимаемый коллектив из более чем сотни человек, вклад которых в жизнь нашего колледжа и местной церкви невозможно оценить словами.
Шестым расхождением, испытывающим приспособляемость современных руководителей, является конфликт между религиозным и светским образом мышления. Вилл Херберг предостерегал нас несколько лет назад, что религия в Америке шла от посвященной Богу деятельности к религиозному отношению, сопровождаемому процветанием, успехом и прогрессом в делах, что означает ее явный конец. Он полностью не понял одного: что демифологизация Писания и развитие стадного мышления станут повивальными бабками в этом процессе и что он будет развиваться с поразительной скоростью и всепроникающей силой, понесенный на крыльях средств массовой информации. Эта секуляризация западной мысли требует от руководителя откровения и здравого смысла. Если первое просто принимается на веру, то второе должно быть понято, если мы хотим, чтобы наше свидетельство было услышано в современном мире.
Двойная ответственность
Ситуация требует не только двойного понимания, но и двойной ответственности. Во-первых, это касается евангелизации гуманистического общества. Непоследовательность секулярного мышления состоит в том, что оно не всегда отрицает Бога полностью. Фактически такой способностью верить поверхностно или «уважать священное» и объясняется, главным образом, парадокс убывающей веры и возрастающей религиозности в современной Америке.
Вторая обязанность руководителя вытекает из того, что служение организованному обществу верующих также оказывается под влиянием секулярных тенденций. Христианские руководители не могут больше рассчитывать, что члены Церкви будут на веру принимать идею о Божественном творении, уместность Десяти Заповедей, возможность жизни после смерти, скорое пришествие Христа и тому подобные фундаментальные учения. У растущего числа людей, считающих себя верующими, духовная реальность видится через линзу секулярного гуманизма. Следовательно, руководители стоят перед трудной задачей сохранить в членах Церкви, живущих в мире преходящих ценностей, твердую веру в неизменного Бога. Решая ее, руководители должны, с одной стороны, стоять на фундаментальных принципах, но не пребывать в плену у фундаментализма, а с другой стороны, быть чуткими к ситуации, не поддаваясь в то же время ситуативной этике. Иначе говоря, разносторонний руководитель должен последовательно держаться мелодии - кантус фирмус Божьего Слова, а жить и действовать в рамках импровизации времени.
Бог сказал о Себе: «Я - Господь, Я не изменяюсь». Что не меняется в Боге? Его благость, Его прощение, Его святость, Его справедливость, Его милость, Его отвращение ко злу. Ни одно из этих качеств не может измениться и никогда не изменится. Но как свидетельствует история, в зависимости от обстоятельств Его методы часто меняются. Поэтому, как правильно заметил Бонхоффер, нужно спрашивать не: «Кто есть Христос», а: «Кто есть Христос для нас сегодня?» В практическом смысле фундаментальным для Церкви сегодня остается не вопрос: «Какие существуют правила? Далеко ли можно от них отойти? Каковы оттенки, нормы поведения?», но: «Как найти и открыть Христа именно в настоящий момент времени?»
Хотя и верно, что все, касающееся запредельного мира, мы «видим как бы сквозь тусклое стекло», в вопросах человеческих отношений мы должны видеть ясно, достаточно ясно, чтобы иметь проницательное суждение и управлять людьми справедливо. Такая духовная чувствительность является важной прерогативой христианских руководителей.
Царь Давид обладал определенным преимуществом в своем правлении. Автор хроник, повествуя о периоде его правления в Секелаге, рассказывает, что вместе с вениамитянами - меткими стрелками из лука, вместе с доблестными воинами из колена Ефрема, преданными воинами из колена Завулона к нему пришли люди из колена Иссахара - «люди разумные, которые знали, что когда надлежало делать Израилю» (1 Пар. 12:32). В настоящее время служение церковных руководителей намного упростилось бы, если бы среди нас имелась некая особая группа людей, родившихся в определенном месте или в определенном месяце, и у которой был бы особый дар проницательности, каким обладали израильтяне, принадлежавшие к колену Иссахара. Но, конечно, ничего подобного не происходит. Руководители должны сами развивать свою проницательность, и чем острее станет эта способность, тем эффективнее будет их служение. Пусть для равновесия учитываются советы других людей; и, хотя эти советы могут даже полностью изменить собственное мнение и решение руководителя, тот, кто выходит на поле служения во всеоружии здравого суждения, обязательно обретет успех. Самым ценным даром христианского руководителя является не умение проповедовать, не организаторский талант, не умение собирать деньги и даже не яркость его личности, но дар проницательности и чуткости, позволяющий глубоко понимать и людей, и стоящие перед руководителем задачи; именно это дает возможность принимать эффективные решения.
Просите у Бога умения распознавать
У нас есть несколько способов развить способность понимания. Первый способ - подобно Соломону просить мудрости. Поскольку интересы Божьего дела требуют, чтобы Его слуги проявляли острую проницательность, Он более чем желает нашего преуспевания в этом отношении, что ясно следует из следующих слов:
«Бог желает, чтобы Его работники всякий день учились мыслить логически от причины к следствию и приходили к мудрым, взвешенным решениям. Он желает, чтобы они укрепляли свою память. Мы не можем позволить себе допускать ошибки. Мы должны сидеть у ног Христа как малые дети, учась у Него успешно трудиться. Мы должны просить у Бога здравого мышления» (Отчет австралийской унионной конференции, 1 ноября 1904 г.).
Нам следует помнить, что совершаемое нами дело - Божье, а не наше. Следовательно, мы можем ожидать, что Он пошлет мудрость, необходимую для осуществления Его целей.
Сохранение здоровья содействует приобретению мудрости
Необходимая забота о нашей плоти есть второй способ укрепить проницательность ума. Поскольку все, что ослабляет физическую силу, ослабляет и ум, люди, желающие здраво мыслить, должны вначале научиться правильно жить. Переутомленные, психически измученные работники, изо всех сил старающиеся выполнить бесконечный перечень обязанностей, скорее всего не смогут владеть своими эмоциями (см. главу о самообладании); еще менее вероятно, что они будут способны принимать наилучшие решения. Ни множество молитв, ни благочестивые взывания к Богу не сделают суждение утомленных работников соответствующим воле Того, Который сказал: «Я желаю более всего, чтобы ты здравствовал и преуспевал» (3 Ин. 2). Утомительные поездки и множество повседневных задач не стали признаком близости Второго пришествия Христа для прежнего руководства, не станут они таковыми и для руководства нынешнего.
Изучение Библии обостряет проницательность
Знакомство с Писаниями является третьим средством для развития глубокой проницательности. «Старание познать великие истины Божественного откровения углубляет и усиливает все наши способности. Это развивает наш ум, обостряет восприимчивость и делает наше суждение более зрелым» (Великая борьба, с. 93, 94). Каким образом? Приводя наш ограниченный ум в соприкосновение с Совершенным Разумом. Вечное Слово, Которое стало плотью и обитало с нами, вновь открыло Себя на страницах Священного Писания. Слова Священного Канона, о котором мы размышляем, содержат ту же силу, которая вызвала миры к существованию и украсила небеса великолепием. Человеческой мудростью нельзя охватить ни тайну Божественного творения, ни тайну развивающегося разума. В первом случае сказанное Слово образовало и населило темную, безвидную массу; во втором случае написанное Слово обостряет и сосредотачивает наш помраченный разум. Нам не под силу объяснить ни того, ни другого, но мы стали свидетелями последнего процесса, и его реальность является неоспоримым доказательством того, что первое также истинно.
Изучение Библии помогает развитию проницательности, предлагая образец спокойствия духа и широты мышления, явленный в жизни Иисуса. Служение Христа распространилось на все сферы человеческих отношений; ни одна крайность жизни человеческого общества не ускользнула от Его внимания. Он был одинаково доброжелателен с учеными книжниками и неграмотными рыбаками, с царственными властителями и резвыми детьми, с правительственными чиновниками и осужденными разбойниками, с падшими женщинами и ревностными учениками, с самарянами и иудеями, мытарями и фарисеями. Он никогда не стриг людей под одну гребенку - не будем делать этого и мы. Напряжение между полярными элементами часто бывает настолько сильным, что происходит разрыв между ними. Лучшее, чего мы можем добиться, так это ослабить напряжение и достичь мирного сосуществования Не лучшее, конечно, состояние, но оно предпочтительней конфликта и нездоровой конкуренции.
И, бесспорно, только духовно просвещенный человек может сочетать цельность и широту взглядов. Непросвещенный максималист, по мнению которого гибкость сама по себе является злом, не поймет слова псалмопевца: «Господь в переписи народов напишет: "такой-то родился там"« (Пс. 86.6). С другой стороны, приверженец ситуативной этики, пытающийся разрешить человеческие проблемы своими силами, игнорирует как уроки истории, так и повеления Священного Писания. Развитию единства среди верующих способствует не только искренность и посвящение, но также уравновешенность и широта мышления.
Наряду с другими, еще одним особым и важным качеством руководителя является честность. Наглая и оскорбительная ложь встречается в нашем обществе повсюду. К сожалению, создается впечатление, будто наши граждане держатся циничного выражения: «Обмани других до того, как они обманут тебя» - и идут к поставленной цели, невзирая на освященное веками понятие честности.
Поскольку в современной Америке материальные приобретения ценятся выше моральных качеств и поскольку за богатством и властью гонятся с таким же рвением, с каким раньше люди искали спасения, то легко видеть, насколько неразборчивыми в средствах мы становимся. Многие спрашивают: «Какое это имеет значение, если люди приобретают прибыль нечестным путем?» В конечном счете в реальном мире обман, по правде говоря, необходим для успеха или даже выживания. Да и кто сегодня честен? Уж никак не наши члены правительства - самые заметные образцы договорных отношений. Уотергейт и Ирангейт свидетельствуют об этом.
«Нэшвил Теннесси» в передовице Карла Роуна от 24 июня 1988 года, озаглавленной «Коррумпированные чиновники на всех правительственных уровнях оставляют денежный след», рассказывает о нечестности в правительстве: «Обратите внимание на тот факт, что в 1987 финансовом году федеральное правительство потратило средства на следующие программы:
- защита нации - 282 миллиарда долларов;
- государственное медицинское обслуживание - 80 миллиардов долларов;
- медицинская помощь - 26 миллиардов долларов;
- пищевые этикетки - 11,5 миллиардов долларов;
- помощь семьям, имеющим несовершеннолетних детей, - 10,5 миллиардов.
За последние десять лет в каждой из этих программ разразился скандал... Доктора выписывают Дяде Сэму счета за пациентов, которых они никогда не видели. Лаборатории собирают федеральные средства на испытания, которые им никто не заказывал и которые никогда не проводились. Известные люди сели в тюрьму за мошенничество с пищевыми этикетками... Миллиарды долларов, взятых у нас в качестве налогов, тратятся впустую, крадутся каждый год, потому что компания «А» заключает контракт на непомерных условиях на поставку оружия «X»; вероятно, компания «А» дала взятку чиновнику министерства обороны, и тот по секрету открыл, какие цены предлагает компания «В»... Проблема шире, чем любой охранный аппарат, изобретенный Пентагоном до сих пор. Она заключается в непомерной жадности мошенников «более высокого класса» , чем можно себе представить».
Такая нечестность в правительстве привела национальную нравственность к убеждению, что цель оправдывает средства и что единственный настоящий грех - это быть пойманным.
Не лучше обстоит дело в частном секторе, из которого ежедневно исходят потрясающие сведения об отмывании денег, фальшивой рекламе, тайных сговорах относительно цен, установке надбавок, биржевых сделках и так далее. Мы не можем доверять нашей юридической системе с ее судьями-взяточниками, криминальной полиции - образчикам бесчестности. Разве удивительно, что рядовые граждане, имея перед собой такие образцы, по привычке списывают на экзаменах, увиливают от уплаты подоходного налога, воруют ресурсы компании (то есть время, деньги и оборудование)? Недавний опрос обнаружил эпидемический рост нечестности в нашей культуре: согласно опросу, 48 процентов калифорнийцев признались, что они притворялись больными, чтобы не выходить на работу, хотя чувствовали себя удовлетворительно; 43 процента сказали, что они брали с работы вещи для личного пользования; 41 процент признали, что они обманывали на экзаменах в учебных заведениях, и 36 процентов сознались, что были виноваты в том, что они назвали «невинным воровством», - кража полотенец из гостиниц. 70 процентов потерь при розничной распродаже вызваны воровством среди служащих. Более того, «Ньюс энд Уолд Рипот» в статье «Нация лжецов» сообщает, что один из трех работающих американцев нанят с сознательно искаженными рекомендациями и данными об образовании и что 72 процента американцев публично сознаются, что допускали ложь в важных делах.
С чего же все началось - с рационализма или экзистенциализма? А может быть, с альтруизма? Основных предшественников существующей ныне склонности нашего мышления ко лжи, может быть, трудно точно определить, потому что, вероятно, существует много виновников. Мы хорошо знаем, что реально действующей этикой современной Америки является не библейская этика, которую люди исповедуют по выходным в церквах, а гуманистическое мировоззрение, которое расплодила философия просветителей и прославил дарвинизм. Это тоже составляет большую часть проблемы. Наши всеобщие усилия мы замкнули на разъединенных сферах деятельности, так что вполне возможно исповедовать христианскую этику в церкви, а дома и на работе придерживаться совершенно другого мировоззрения.
Разумеется, честность в настоящее время губится ситуативной этикой, теорией, которая более всего другого поддерживает безжалостную ложь. Суть ситуативной этики заключается в том, что решение человека диктуется обстоятельствами, а не объективными принципами. Для приверженца этой теории наше нравственное отношение складывается не на основе Десяти Заповедей или
Заповедей блаженств, кодекса Хаммурапи, государственных законов или коллективных традиций, а под влиянием непосредственных событий.
Как и другие безнравственные качества, которые мы перечисляем, нечестность-это не феномен, появившийся только недавно. Она так же стара, как попытка наших прародителей оправдать себя и спихнуть свою вину на другого. Если и появилось новое в нечестности сегодня, так это ее распространенность повсюду, даже в церковных делах. Мы переживаем, но мы не шокированы, когда узнаем о преподавателях, чьи незаконные действия повлекли за собой разрыв контрактных соглашений, о секретарях, которые злоупотребляют своими правами, о евангелистах, которые раздувают отчеты о количестве крещаемых, о пасторах, которые преувеличивают число членов их церквей, о работниках конференции, которые используют льготы, касающиеся подоходных налогов Церкви, для снижения стоимости своих личных проектов, о служителях, которые занимаются побочным бизнесом обходными путями, используя имена своих жен.
Нечестность среди христианских руководителей
Некоторые нечестные поступки объясняются как предположением о Божьем позволении на это, так и полной утратой нравственных ценностей. Суровая финансовая проверка или строгое обращение - действительное, а может быть, и воображаемое - часто побуждает руководителей обходить закон и думать, что Бог поймет. Это простительно, рассуждают они, для избежания неминуемого краха и для ясного баланса в отчетах, не вызывающего беспокойства; в достижении хорошего к вам отношения любые средства хороши. В таких случаях обычное восприятие Божьих заповедей подменяется так называемой «этикой бедствия», когда человек сознательно нарушает написанный закон, полагая, что при таких обстоятельствах необходимость выжить важнее повседневных ценностей.
Такой подход опасен тем, что однажды допущенные исключения легко обращаются в правила. Верно, что некоторые обстоятельства похожи на опыт Давида с хлебами предложения, но готовность скорее умереть, чем оказаться нечестным или непослушным, остается идеалом христианской верности.
Нечестность, вызываемая боязнью конфликта
Другой причиной проявления нечестности в христианских кругах является боязнь вызвать конфликт или вражду. Правда не всегда дает вам новых друзей и усиливает ваше влияние в обществе. Следует признать, что не всегда следует говорить все; часто человек может оставаться честным, не открывая всего. Но руководители, которые пытаются произвести впечатление на людей, не открывая им истину, а рассказывая то, что те хотят выдать за нее, оказывают им плохую услугу. Если руководитель умеет изворачиваться, сваливать ответственность на других, если он пасует перед трудными решениями, его могут даже похвалить, но это будет мимолетная и пустая похвала. Более того, это повлечет за собой организационное бессилие, некомпетентность и инертность.
Руководители, более заинтересованные в избежании конфликтов, чем в их разрешении и борьбе с проблемами, обкрадывают себя и своих подчиненных. Поскольку честность требует, чтобы на первое место ставился успех дела, а не личная популярность, невозможно сохранять честность и быть политиком одновременно.
Искажение реальности
Изощренной формой нечестности, часто проявляемой в настоящее время, является искажение действительности всякий раз, когда это оправдывает желаемый поступок. Классический тому пример - христианское рабовладение в ранней истории Америки. Торговля рабами приносила прибыль, и рабовладельцы мирились с этим, просто не признавая за своими жертвами человеческих прав. Библейский пример - самообман фарисейства, который осудил Сам Христос.
В наше время этот феномен проявляется тогда, когда мы провозглашаем скорое пришествие Христа, а сами ведем образ жизни, не соответствующий ожиданию этого события. Люди, заявляющие о возвращении к прежнему благочестию, но остающиеся в порабощении у внешней атрибутики современной культуры, тоже нечестны. Нечестны и их двойники, которые, огульно отвергая современное, встают в позу, будто святость не относится к делу, и цепляются за прошлые эталоны, будто вечны не принципы, а они. Игнорирование современной реальности и умаление Писаний до беспорядочной погони за хрупкими призраками нашего культурного прошлого только потому, что это считается правильным, тоже является своего рода нечестностью. Вместо этого нужно раскрывать Евангелие и честно признать, что сегодняшняя жизнь в корне отличается от вчерашней, и требуется искреннее и постоянное усилие, чтобы применять древнее Божье Слово к современной жизни.
Самым распространенным следствием проявления нечестности среди руководителей является потеря энтузиазма и убежденности. Выражаясь более ясно, скажем: большинство людей не могут успешно содействовать тому, во что они сами не очень верят. Руководители, которые, подобно Анании и Сапфире, приступают к своим обязанностям без полного посвящения, могут и не подвергнуться физическому наказанию, как в библейском примере, но от бича совести им не уклониться. Больная совесть тоже снижает эффективность работы. Человек может спрятать неспокойную совесть за многословием, но руководитель с нечистой совестью редко способен на веские аргументы и убедительные призывы. Люди могут не знать, что именно затрудняет руководителя, но они замечают у него недостаток убежденности и продуктивности.
К сожалению, притворство, обнаруженное у одного руководителя, бросает тень подозрения на остальных. Поэтому неудивительно, что пробужденные к реальности прихожане тщательно исследуют отчеты и очень критически оценивают характеристики и отзывы официальных органов. Прихожане просто не доверяют руководителям, как они должны бы доверять и как они поступали прежде, - это доверие подорвано исключительно из-за двуличности некоторых.
Фактор доброго отношения к жизни
Но довольно о наличии честности у христианского руководства. Решающий вопрос таков: «Как руководителю, живущему в бесстыдно лживом обществе, в тяжелой атмосфере служения, ориентированного на результаты, а иногда в безликой неизвестности и одиночестве в далеких краях, удовлетворить суровые требования честности?»
Я нашел, что основным средством является вера в «лучшее» в жизни. Негативный взгляд на Вселенную и ее отношение к состоянию человека поощряет бесчестность, ибо он утверждает предположение о несправедливости как основной реальности нашего существования. Люди, для которых жизнь и космос враждебны и несправедливы, почти не имеют стимула стремиться к благородству. Когда смысл жизни видится трагичным, тогда вся жизнь легко превращается в цинизм, злобу и возмездие этому недоброму миру. Отмщение тому, что Ричард Нибур называет «несправедливыми» элементами природы (Ответ моего «Я»), есть естественный плод такого отношения, и часто он выражается в нечестности, которая служит своему «я» и оправдывается как возмездие. Нанесение ответных ударов миру, даже как единственное средство выжить, это тоже нечестный прием, используемый теми, чье искаженное миропонимание позволяет им стремиться к высоким целям, используя нечестные методы.
Оптимизм - противоядие против нечестности
Вы можете сказать, что христианские руководители вряд ли могут иметь такое искаженное мировоззрение. И все же это бывает. Захваченный потоком истощающей нервы деятельности, руководитель может утратить правильный взгляд на вещи. Задавленные кажущейся обыденностью, неспособные увидеть конечный результат, сжигая себя дотла, потеряв счет времени, страдая от неустроенности, двигаясь по замкнутому кругу, христианские руководители тоже могут посмотреть на жизнь как на жестокую игру и уступить искушению достигать цели и защищаться любыми возможными средствами. Противоядие от этого негативного взгляда есть вера в жизнь, то есть оптимизм - вера в главенствующую роль добра во Вселенной. Ни один христианский руководитель не примет сознательно кредо скептика, который смотрит на жизнь как на «жестокое прерывание спокойного состояния небытия»; однако руководитель, даже называющий себя дитем Божьим, но теряющий перспективу существования как «блага», определенно уступит скептическому влиянию.
Вера в «дело»
Руководитель также должен сохранять веру в дело - миссию и духовную организацию, которая приглашает его или ее на служение. Потеря рвения и радости в деле, утрата правильного понимания своего места в служении возделывают почву для семян нечестности. Это не значит, что христианский руководитель должен идеализировать организацию, ее руководителей и членов. Церковь действительно является «больницей для грешников», и мало что в ее истории вдохновляет веру в ее непогрешимость как организации. Но руководитель должен помнить, что недостатки организации и личные недостатки не лишают подлинности саму систему. Для уверенности, которая вдохновляет честность, необходимо глядеть поверх человеческих слабостей на Божественное предназначение Церкви.
Доверие Божьим обетованиям
Другой путь веры, по которому должен следовать нравственный христианский руководитель, мы назовем «принципы с обетованием». Рассмотрим следующие обетования:
1. «Что посеет человек, то и пожнет» (Гол. 6:7).
2. «Мне отмщение, Я воздам, говорит Господь» (Рим. 12:19).
3. «Отпускай хлеб твой по водам, потому что по прошествии многих дней опять найдешь его» (Еккл. 11:1).
4. «Блаженны милостивые, ибо они помилованы будут» (Мф. 5:7).
5. «Кто станет на святом месте Его? Тот, у которого руки неповинны и сердце чисто» (Пс. 23:3, 4).
Доверие таким обетованиям ослабляет силу искушения к свершениям необдуманных поступков и мести, которые часто толкают на нечестность. Вера в истинность Божьих обетовании и готовность поступать правильно, доверяя Его справедливости, необходимы для абсолютно честного поведения.
.Однако слуга Божий должен помнить, что хотя результаты непременно проявятся, когда именно это произойдет - неизвестно. Вера часто требует терпеливого ожидания. Справедливость не обязательно восторжествует ко времени, назначенному нами. Иногда последствия могут проявиться в последующих поколениях, «до третьего и четвертого рода ненавидящих...» и «до тысячи родов любящих...» Жертвы, потери и страдания, с которыми мы встречаемся, живя честной жизнью, будут обязательно вознаграждены, но не всегда в этом веке, - если, конечно, человек не желает видеть чистую совесть как награду.
Практические советы для поддержания честности
Помимо взгляда на жизнь с точки зрения веры, рекомендованного выше, руководитель может последовать нескольким практическим советам для сохранения честности.
1. Живите по средствам. В настоящее время люди все реже и реже отказывают себе в удовлетворении своих желаний На смену поколению, живущему под девизом «для себя», пришло общество с философией «прямо сейчас» Все большее число руководителей, ослепленных внешним комфортом нашего материалистического века, искушаемых высокими прибылями, соблазненных легкими заработками, засасывает в зыбучие пески удушающих долгов, что умножает этические проблемы.
2. Старайтесь следовать достойному примеру. Поскольку никакая копия не сравнится с оригиналом и приближение к Высшему Оригиналу есть цель всей нашей жизни, христианин не может слепо подражать другим во всем. Подражая многим, мы часто упускаем из виду сомнительную нравственность, когда люди, чьим успехом и образом жизни мы восхищаемся, преуспевают, несмотря на их нравственные недостатки. Христианские руководители могут и будут вдохновляться успехом других, но во всем они должны держаться Христовой жизни как единственного эталона поведения
3. Избегайте негативного начала. Каждое сомнительное действие, каким бы малым и личным оно ни было, делает второй подобный шаг более легким и более вероятным В большинстве случаев дурная слава и бесчестье начинается с так называемых безвредных отклонений и малых упущений. Однако руководитель, по любой причине - будь то месть, компенсация или возмещение убытков - действующий сомнительно, показывает дурной пример, наносящий удар честности. Можно не обнаружить ложь или даже простить, по выражению Канта, «малую ложь», если таковая обнаруживается, но пример, однажды поданный, делает следующие нарушения более вероятными и смелыми. Самое верное средство предотвратить нечестность - никогда не начинать обманывать.
4. Будьте сдержанны. Апостол Павел окончательно разрешает проблему, когда он увещевает: «Наконец, братия (мои), что только истинно, что честно, что справедливо, что чисто, что любезно, что достославно, что только добродетель и похвала, о том помышляйте» (Флп 4.8). А что было главным источником, питавшим ум Павла? Книги, а в особенности священные свитки - Слово Божье (см. 2 Тим 4 13). Выражаясь современно, наша честность во многом зависит от нашего умственного питания - журналов, видео и всего, что питает наш ум. Однако, как показал апостол, откровение Бога во Христе, явленное в Писаниях, есть главный источник добрых качеств, совершенный стимул к честности. Испытанный Божий слуга, уже долгое время укорененный в истине, одержавший победу в десятках тысяч битв со злом, не может пренебречь этими святыми принципами подобно только что обратившемуся христианину.
Решительность - качество, отражающее выбор и ясность мышления. Оно также жизненно необходимо для современного руководства. Овцы лучше всего следуют за пастухом, уверенно идущим к цели, а солдаты дружнее всего идут на сбор, когда труба издает четкий призывный звук. Однако, к сожалению, в руководящих рядах твердость в принятии решений проявляется так же редко, как и способность достижения поставленных целей.
Многие считают решительность не ценным качеством руководителя, а помехой в работе. Недостаток убежденности, который за этим следует, в большой степени объясняет равнодушный отклик слушателей на призывы руководителей. Джилберт Честертон попадает в самое сердце нерешительности современных людей, когда говорит, что «сегодня мы страдаем от скромности, которая проявляется не там, где нужно. Переместившись из органа честолюбия, она обосновалась на органе уверенности, где ей никогда не полагалось быть... Скоро мы станем настолько скромной нацией, что перестанем верить в таблицу умножения».
И Л. Д. Джонсон, бывший капеллан Фурманского университета, в своей проповеди об общих убеждениях ясно акцентирует внимание на нуждах христианской Церкви, когда заявляет:
«И наши общины, и относящиеся к Церкви колледжи и университеты страдают не просто от нехватки бюджета во время быстро растущей инфляции. Мы страдаем от нехватки уверенности, от подкрадывающейся к нам робости, от парализующей нерешительности, от незнания и от страха заявить о себе, кто мы есть и, что более важно, чьи мы есть».
Куда делись все герои? Где мужчины и женщины, способные сделать решительный выбор? Где личности, готовые занять твердую позицию думать творчески, говорить с определенностью, действовать с целеустремленностью и посвящением? Почему многие так часто топчутся на месте, не в силах принять решение или заявить о нем, если они все же приняли его? Как мы, в особенности христиане, можем проповедовать о неминуемом конце и близкой награде, если сами поступаем как беспомощные жертвы безжалостных обстоятельств? Куда, в самом деле, подевались все герои и героини - руководители, чей вид излучает целеустремленность, чьи речи вдохновляют уверенность и чье поведение открывает радость святого призвания?
Каково же точное определение решительности? Решительность - это не прыжок с обрыва. Это не стрельба с закрытыми глазами. Это не наивность и не самонадеянность. Это не склонность поступать по-своему, действовать сейчас, а вопросы задавать после. Это не упорство собственного «я», которое отказывается изменить свои мысли, чтобы сказать: «Я не прав» или сделать выбор лучшего пути, когда такая необходимость становится очевидной. Быть решительным - это значит «взять быка за рога», вникнуть в суть дела, принять решение, а затем выполнить намерение без колебаний, тени смущения и неуверенности.
Решительные руководители - это не бесчувственные люди. Они знают, что обращение с людьми и решение проблем часто требует доброты и терпения, но они знают также, что даже «милость», проявленная раньше времени, отталкивает. Они знают, что существует время
и место для проверки, для сомнения, для сбора фактов, для исследования вопросов, для широкого круга советов, для выслушивания предложений, сравнения решений, рассмотрения деталей. Но после должного исследования, планирования и анализа человек должен наконец поступить твердо и решительно.
Социальные факторы, способствующие нерешительности
Какими социальными факторами объясняется наша нерешительность? Один из них - склонность «копировать», современная мания создавать «имидж». В нашем поколении, мыслящем имиджами, то, как человек выглядит, значит больше, чем то, что он из себя представляет. Сотни рекламных компаний делают большие деньги, советуя политикам и должностным лицам, что им носить, где стоять, что говорить, чтобы угодить как можно большему числу людей и не «подвергнуться опасности». Желание угодить каждому хорошо показано в выдаваемом за подлинный рассказе о политике, который на беспокойную просьбу жителя города о том, чтобы запасы городской воды не фторировались, твердо ответил: «Вы правы». На такую же горячую просьбу другого человека о том, чтобы вода все же фторировалась, он ответил с тем же энтузиазмом: «Вы правы». Когда же третий напомнил, что оба прежних просителя не могут быть одновременно правы, победоносно заявил: «Вы правы!»
Послушайте, как выступают в вечерних новостях претенденты на высокие должности; посмотрите, как они, изворачиваясь, парируют вопросы, отвечая на безопасные и уклоняясь от тяжелых; переворачивают их, искусно манипулируя словами, не решаясь занять определенную позицию; часто отвечают на вопросы словами, которые звучат смело, но фактически лишены смысла и даже неуместны. Почему? Потому что поставлен на карту их «имидж». От опроса общественного мнения зависит их будущее, а кто хочет выглядеть плохо на опросе, даже если пострадает истина? Это было достаточно трудно, когда у нас были только опросы институтов Гэллапа и Харриса, влияющие на нас, но теперь существуют опросы «Репабликен», «Демократик», «Ньюсвик», «Тайм», «Ньюс энд Уолд Рипорт США», «Тудей»-огромная сеть опросов общественного мнения. Как сказано в статье «Число вымогательств» за 11 июня 1988 года в «Ньюс энд Уолд Рипорт США», индустрия опросов-исследований зарабатывает теперь около 2 миллиардов долларов ежегодно, каждый год возрастает в размерах на 15 процентов и оказывает огромное влияние на наши социальные и политические дела. Она определяет стиль, делает акценты, устанавливает приоритеты и в значительной степени диктует очередность наших национальных задач. Именно из-за ее влияния большинство руководителей предпочитают рационализм предприимчивости и промедление принятию решений. Поэтому не удивительно, что многие руководители избирают безопасность положения, безобидность заявлений, безвредность планирования и осторожную неточность в вопросах философии и своих взглядах. Популярная служебная поговорка «Я знаю, что ты считаешь, будто понимаешь то, что, по твоему мнению, я сказал, но я не уверен, что ты сознаешь, что то, что ты слышал, есть не то, что я имел в виду» была бы смешной, если бы не была такой грустной. При таком старании обезопасить свой «имидж» не удивительно, что в настоящее время подобная поговорка стала скорее правилом, нежели исключением.
Решительности мешает доступ общественности к отчетам
Другим сильным препятствием для решительности является юридически санкционированный доступ к официальным отчетам. Наша современная юрисдикция открыла равный доступ не только ко всем социальным и образовательным организациям, но через Акт о свободе информации сделала доступным для публичного обозрения множество документов и данных, недоступных прежде. Поскольку обычные граждане и в особенности жадные до новостей репортеры имеют теперь доступ к копиям личных рекомендаций, протоколам комитетов и переписке офисов, руководители составляют откровенные отчеты намного неохотнее.
В книге «Сокрытая болезнь в Белом доме» исследователи доктор Кеннет Криспелл и Карлос Гомес рассказывают, что врачи военно-морских сил не менее двадцати девяти раз тайно лечили слабого и парализованного Франклина Рузвельта в период времени между 1941 и 1945 годами в военно-морском госпитале Вифезда. Тот факт, что Рузвельт использовал двадцать девять вымышленных имен - среди них Георг Адаме, Джон Каш, господин Делано, Рой Ф. Давид, Рольф Франк, - спасло его от обнаружения, а нацию от дополнительной травмы в течение этих тяжелых лет. Однако сомнительно, что президент мог бы радоваться такому тайному убежищу сегодня. С тех пор вышли законы, открывающие свободный доступ к любой информации; они сделали бы такое укрытие документов от общественного наблюдения маловероятным и в любом случае гарантировали бы их позднейшее обнаружение. В этой истории видна причина преувеличения самозащиты руководителями сегодня.
Уход от абсолютов подавляет решительность
Еще одним фактором, подавляющим решительность, является отступление от абсолютных формулировок в высшем образовании. Не требуется особой мудрости, чтобы видеть, что, как правило, чем меньше данных, тем определеннее и решительнее выводы. Личности, не выстраивающие альтернативных систем и решений и не вникающие в анализ контекстуального окружения и деталей, обычно принимают решения с меньшей осторожностью, чем те, кто имел эти преимущества. Вот почему интеллектуалы часто говорят в терминах вероятности и предположения. Вот почему проповедники, через обучение расширившие свою теологическую базу, не делают догматических заявлений в отличие от их менее образованных коллег.
Истинное образование делает Слово Божье, так же как и Божью Вселенную, более привлекательными и более логичными, но в то же время оно умеряет склонность делать окончательные или категоричные заявления. Это не значит, что образованные имеют меньше веры или меньше убежденности в Слове Божьем. Это значит только, что они не склонны строить систему доказательств и доверие только на вере. Так как количество людей, получивших академические степени, в Церкви растет, то растет и необходимость в интеллектуальной терпимости - тенденция, которая, к сожалению, иногда переносится в организационную сферу.
Радикальная децентрализация
Тенденция к радикальной децентрализации - другой очень сильный враг решительности, расплодившийся в нашем веке. Коллегиальность в руководстве - не волна будущего, это факт сегодняшнего дня. Широкое участие в решениях и разделение власти - намного эффективнее, чем «руководство одной личности». Этого требуют наши прихожане и наша система. Но истина такова, что кто-то все же должен брать на себя ответственность и что «дело каждого - дело ничье». Комитеты, советники, публичные отношения, процедурные руководящие материалы - все это необходимо для процветания учреждения, но они никогда не должны препятствовать принятию решения. Руководители, чьи организаторские структуры и чей стиль мешают им проявлять решительность, не смогут реализовать свои возможности и достичь своих целей.
Нравственный дух группы должен объединиться вокруг кого-то, кто должен служить окончательным носителем идеала, быть последней ступенькой на лестнице ответственности. Этот человек, заручившись согласием как можно большего количества людей, не имеет права позволить, чтобы исчез зримый центр власти. Все люди в вере стоят равными перед подножием Креста, но не перед столом, за которым принимаются решения.
Важно помнить, что руководители, избираемые или назначаемые на ответственные должности, есть слуги; в то же время они являются главными слугами, или, в чистейшем административном смысле, первыми среди равных. Линия руководства от Моисея до апостолов и далее усиливает необходимость в главных носителях знамени - капитанах и генералах Божьей армии. Даже в настоящее время здоровая теология руководства не уничтожает эти отличия. Руководитель, чей метод взаимоотношений стирает организационные отличия в работе, скоро потеряет возможность и способность принимать решения. Ряд вариантов управления срабатывает хорошо, но «массовое управление» к ним не относится. Коллегиальность - да! Но радикальная децентрализация, как и ее противоположность - радикальная централизация, скоро приведет к смущению умов и потере эффективности.
Одобрение пассивности уменьшает решительность
Другой причиной, объясняющей недостаток решительности, является то, что общество больше ценит пассивность, чем прямоту и инициативу. Слишком часто в наше время награда присваивается не руководителю, который делает смелые попытки, «что-то находит, а что-то теряет», а тем, которые, устроив свои дела таким образом, чтобы избежать трудностей и фактически упустив множество хороших возможностей, претендуют тем не менее на славу за то, что ни разу не ошиблись. Называя этот феномен всеобщим настроем общества, Сидней Харрис написал:
«Все мы занимаем оборонительную позицию: от руководителей до помощника дворника. Наша цель - не столько совершение правильных поступков, сколько укрытие неправильных. Наша цель-больше негативная, чем позитивная: скорее избежать порицания, чем принять на себя ответственность».
Такие руководители решили, что лучший способ преуспеть или выжить - это плыть по течению. Они больше заинтересованы личной пользой, извлекаемой из своего учреждения, чем его жизнеспособностью. Их девиз: «Действуй осторожно, и, если тебе повезет, тебя повысят или продвинут в чине, прежде чем рухнет крыша». Будучи больше заинтересованными в избежании затруднений, чем в торжестве дела, они борются за личное выживание и продвижение, и хотя им самим часто удается продвигаться, дело Божье стоит на месте. Люди, которые отказываются идти на риск, могут стать хорошими банковскими инспекторами или пилотами воздушных линий, но из них не получатся деятельные вожди Божьего воинства в борьбе против греха.
Рвение поощряет решительность
Стержнем христианской решительности является чувство крайней необходимости исполнения нашей миссии. Назовем несколько ярких библейских примеров: Авраам, Есфирь, Иеремия, Иов, Неемия - все они были решительными людьми, потому что были поглощены своими задачами и праведными стремлениями. Успешные руководители решительны, потому что они с нетерпением ждут приближения Царства, они заинтересованы реформой или пробуждением, и образ победы воодушевляет их. Страстное желание исполнять волю Отца Небесного вдохновило Христа на решительность, с которой Он взял на Себя наше спасение, обращался со Своими земными родителями, противостоял раввинам, усмирял бури, давал отпор противникам и отвечал властителям. «Ревность по доме Твоем снедает Меня» - таковы были Его слова (Ин. 2:17).
Успешные руководители не переносят промедления, которое парализует действие. Они знают, что, совершая дело Небесного Царя, надо спешить, что человек с двойственными мыслями «не тверд во всех путях своих», что Хозяин, Который вверил нам управление, осуждает нерадивое руководство, что недостаточно только удерживать свои позиции, что небесный принцип динамичен, а не статичен, что победа возможна при смелости и инициативе.
Ревность в деле Божьем делает решительного руководителя нетерпимым к промедлению и инерции, к параличу действия. Елена Уайт дает уместный совет относительно решительности:
«Иногда более простительно принимать неправильные решения, чем постоянно колебаться... Колебания и сомнения производят больше беспокойства и неприятностей, чем быстрое действие» (Работники Евангелия, с. 134).
И еще:
«Если Бог питает к какому-то греху Своего народа большее отвращение, чем к другому, то это происходит в случае крайней необходимости. Безразличие и нейтралитет во время религиозного кризиса рассматривается Богом как тяжкое преступление» (Свидетельства, т. 3, с. 281).
Промедление в принятии решений производит такие же большие разрушения в учебных заведениях, церквах и домах, как и любые другие административные промахи. Когда руководители не проявляют решительности в отношении людей и проблем, то обстоятельства, которые могли бы быть легко исправлены ранее, впоследствии сильно осложняются и вызывают сопротивление. Плохие люди и низменные наклонности редко меняются или изживают себя, если они предоставлены самим себе. Они становятся хуже. Решительные руководители смотрят в лицо даже неприятным обстоятельствам, когда те проявляются. Бог, ставящий перед нами наши задачи, не совершает чуда, чтобы обращать души или достигать целей, которыми мы пренебрегаем из-за нашей нерешительности. И души, и цели терпят урон, когда Его дело замедляется «пассивным благочестием» медлительных руководителей.
Что общего у Рувима, Пилата, богатого юноши и Ирода? Они не могли, не хотели быть решительными. В результате Рувим утратил право первородства. Богатый молодой управитель потерял возможность участия в самом захватывающем и вознаграждающем событии в истории. На смертном ложе Ирод переживал угрызения совести и страдания. Пилат стал притчей во языцех, символом трусости. Никому в истории не удалось снискать такую дурную славу. Какой бы ограниченной ни была роль руководителя, для процветания дела Божьего и для нашего личного блага жизненно необходимо решительно взяться за выполнение задач, стоящих перед нами как руководителями. Шекспир мудро предостерег нас:
В делах людей прилив есть и отлив,
С приливом достигаем мы успеха.
Когда ж отлив наступит, лодка жизни
По отмелям несчастий волочится.
Сейчас еще с приливом мы плывем.
Воспользоваться мы должны теченьем,
Иль потеряем груз.
(«Юлий Цезарь», акт 4)
И данное нам высокое призвание может обратиться в трагедию.
Руководитель-христианин стоит перед серьезной задачей всегда оставаться верным. Это бывает очень сложно, а иногда вызывает конфликт.
Верность работе
Суть дела в том, что руководитель имеет определенные обязанности перед нанявшей его организацией. Трудовой контракт - один из менее всего оспариваемых видов этических взаимоотношений - заверяет, что служащий будет трудиться ради пользы нанимателя или учреждения и что наниматель обеспечит справедливую компенсацию работнику в виде выплат. Это не значит, что служащие должны соглашаться со всей политикой менеджмента или что все системы справедливы, но предполагает, что при согласии с условиями работы выбор служащего, имеющего собственное мнение, часто сложен с этической точки зрения и юридически ограничен.
Но какое право выбора существует у служащего, если приказы отдает начальник, тиран или безнравственный человек, и если невозможно изменить условия контракта? При первом праве выбора - конструктивном обязательстве - человек стремится изменить политику учреждения и окружения. Согласно принципу верности, служащий должен действовать общепринятыми способами, а если таковые отсутствуют, то постараться привести их в действие. Однако во всех случаях этика требует, чтобы служащий действовал, стараясь улучшить работу учреждения, а не только заботясь о своих личных интересах. Люди не могут считаться преданными, если из-за страха мести они молчат, когда их начальство или организация действуют слишком жестко. Покорность систематическим проявлениям зла или пассивное отношение к несправедливости ставит служащего в положение сообщника, и таких служащих в этическом смысле нельзя назвать преданными. Истинная преданность, высказываясь честно, идет на риск, а иногда даже на конфронтацию, но всегда обращается с высшим по чину так, как с ним следует обращаться. Однако служащие должны идти на риск конфронтации, зная заранее, что в процедурных и политических делах права не собственников и не директоров ограничены законом, и в делах, где управление защищено таким образом, попытки изменить что-либо могут быть долгими и не всегда успешными.
Второе право выбора для служащих отражает категорию «необходимости» Бонхоффера, которая дала ему свободу для активного действия при попытке свергнуть Гитлера. Столкнувшись с тошнотворной постоянной ненасытностью нацистов, Бонхоффер посчитал убийство фюрера Германии лучшим из того, что можно было предпринять. Но это еще одно решение, не предусмотренное законом, логическая крайность, которая была названа «этикой бедствия». Решения «необходимости» могут совершаться только на периферии человеческого опыта, и обычно принятие таких решений требует, как в случае с Бонхоффером, готовности идти на мученичество.
Третья возможность, выражаясь прямо, - найти другую работу. Контролирующие лица имеют право определять политику и цели учреждения в рамках соответствующих законов, и если человек не может быть верен принципам или руководству организации, которое упорно держится своей линии и защищено законом, он может просто уйти.
Четвертый выбор - терпеливо переносить плохое управление, несправедливое с собой обращение и делать это без враждебности или надежды на скорое облегчение.
В некоторых ситуациях человек не может быть полностью верен учреждению, где директора отказываются изменить политику, и, однако, люди бывают привязаны к работе в силу каких-то обстоятельств. В таких случаях хорошо вспомнить слова Августина, который сказал, что при неизбежной тирании «лучше смиряться, чем разрушать».
Верность людям, которыми вы руководите
Вторая обязанность - обязанность начальника по отношению к людям, которыми он руководит. Она включает несколько компонентов, из которых решающим является «представительство». Большинство руководителей организаций трудятся «в середине». Их задача - внедрять интересы высшего руководства среди подчиненных и в то же время представлять их мнения и нужды перед вышестоящим начальством. Поскольку для высших эшелонов власти реалии «жизни в траншеях» с течением времени тускнеют и поскольку большинство людей из категории «последователей» никогда не были отягчены бременем организационного руководства, интересы этих двух групп часто сталкиваются. По этой причине руководители «в середине», как и другие, служат посредниками между конкурирующими интересами, а иногда должны выбирать, на чьей стороне им находиться. Там, где сталкиваются интересы организации и людей, продуктивный руководитель видит свою первую обязанность в заботе о людях: о тех, кто должен быть обучен, о тех, для кого мы составляем законы, о тех, на чьи деньги строятся дороги и финансируются транспортные средства для распространения Евангелия. Защита системы никогда не должна быть оправданием для игнорирования, обмана и угнетения людей.
Да, систему нужно уважать и защищать. Некоторые аспекты деятельности организаций не подлежат обсуждению. Система создана для людей, а не люди для системы. Более того, в большинстве случаев посредством тщательного планирования и организации, не уступая цинизму и жалости к самому себе, руководитель может удовлетворить большинство требований компании, не игнорируя интересы людей. Руководителю необходимо нечто большее, чем обычная дипломатия, чтобы держать конкурирующие интересы в продуктивном равновесии, не ослабляющем доверия и не обостряющем подозрения, и в этом и заключается основное требование представительства.
Готфрид Устервол освещает другой аспект нашей верности людям, когда учит, что нет служения без «отождествления». Люди обычно гордятся тем, что руководители, прежде служившие им, выдвигаются на более высокие ответственные посты, но их радость зависит от того, как они отождествляют себя со своими руководителями. Даже преданные сторонники возмущаются, когда их используют в качестве средства для продвижения по служебной лестнице. Лидеры знают, что если они хорошо справляются со своим делом, то сделают себе карьеру; люди тоже знают об этом. Тем не менее руководитель должен пытаться служить так, «как если бы» их отношения никогда не прекращались. Такое посвящение само по себе может ускорить движение по службе, но оно также рождает доверие, которое невозможно при противоположных отношениях.
Редко принимается в расчет такой компонент верности людям, как готовность расширить их кругозор и знания. У меня есть серьезные вопросы к руководителям, которые идут на поводу у подчиненных. Понимание руководства в рамках осуществления того, чего хотят люди, - это слишком упрощенный подход. Эффективное руководство включает намного больше. Руководители, у которых нет определенного видения, которым можно было бы поделиться, нет программ или идей, которые можно было бы предложить, нет идеалов, которых можно было бы держаться, нет направления, которое можно было бы рекомендовать, не верны ни своему призванию, ни людям, которыми они руководят. Хорошие руководители используют свое более широкое представление о функциях Церкви, чтобы поделиться с людьми допустимыми альтернативами того, что часто является простыми, если не пустячными желаниями.
И наконец, верность людям требует вдохновения. Хороший руководитель не только представляет, обозначает и просвещает, хороший руководитель находит способы побуждать к достижению цели. Люди понимают и видят ситуации, когда руководитель просто выполняет приказы, держась на плаву в надежде на выживание, механически проходя через процесс, через который нужно пройти. Люди также знают, когда руководитель захвачен делом, с душой выполняет свою работу, и они в свою очередь вдохновляются его примером.
Пример лидера оказывает стимулирующее действие. Руководитель приносит первый дар, первым свидетельствует, с радостью и оптимизмом относясь к целям группы. Отношение христианского руководителя должно развиваться от «Давай посмотрим, что я могу сделать для вас» или «Давай посмотрим, что вы можете сделать для меня», к достижению положения «Давай посмотрим, что мы вместе можем сделать для Христа».
Верность семье
Третьей категорией верности, часто пренебрегаемой, является верность руководителя своей семье. Большинство руководителей в бизнесе, на военной службе, в системе образования, в религии и политике знают, что значит быть верным организации, и большой процент таких руководителей трудится с подлинной преданностью своим подчиненным; но, как утверждают многие недовольные представители молодого поколения, а также пренебрегаемые супруги, очень мало руководителей остаются верными своей семье. Главная проблема состоит в том, что верность организации и служебному окружению вытесняет интересы семьи. Работа стоит на первом месте, или это им так кажется, и, получая ежедневное вознаграждение за успехи в работе, некоторые руководители пренебрегают своими первейшими обязанностями. В результате современные руководители посвящают мало времени супруге и детям. Поездки, долгие просиживания на работе, выполнение работы на
дому превращают многие дома в места случайного отдыха и поспешной еды.
Самая младшая и самая бескомпромиссная из наших трех дочерей однажды достаточно остро упрекнула меня в пренебрежении семьей. На одном из наших частых семейных советов она отметила: «Ну, папа, я тебя почти не видела все эти годы». На самом деле мне казалось, что я хорошо «забочусь о доме». За исключением трех лет (которые она как раз-таки и имела в виду), когда я трудился в пасторской ассоциации в восьми - именно в восьми - юго-восточных штатах, я всегда служил пастором местной церкви. Правда, когда родилось это дитя, я опекал шесть церквей: четыре в Майами, одну в Хоумстеде и одну в Кей Уесте, штат Флорида. Когда же я уехал оттуда, то провел четыре года в Детройте, служа пастором в одной общине. Конечно, кроме служения в этой церкви, объединяющей 800 членов, я завершал свою учебу сначала в Детройтском университете, а потом в штате Мичиган, который находился в шестидесяти милях от нас. Но мне казалось, что большую часть времени я проводил дома. Я расценивал свое положение куда лучше, нежели моя дочь, но ее оценка была решающей. Либо я не сохранил правильного равновесия, либо не сумел создать у нее впечатления (а возможно, и у других), что я действительно верен семье.
Даже во время работы в администрации колледжа я считал, что достиг равновесия в моих делах. К тому времени девочки стали подростками. Я оставил работу в восьми штатах и принял пасторскую должность в Ефесе (Гарлем, Нью-Йорк), потому что сознавал, что в семье создалось напряженное положение. Одна из причин, объясняющая, почему я уже как полтора года оставил пасторскую работу в Нью-Йорке, заключается в том, что я не имел времени отдаваться полностью и семье, и работе в церкви, и учебе. Принять президентство в Оквудском колледже казалось мне хорошим способом разрешить все мои дела. Дети могли оставаться в церковной школе, совет согласился платить за мою учебу в докторантуре, а моя жена Клара смогла получить работу и не мучиться в транспорте большого го рода.
Пасторская работа в Нью-Йорке была насыщенной, и часто я весь день полностью проводил вдали от дома. Мой распорядок дня был примерно таким: 1) отвозил детей в школу; 2) посещал больных; 3) ехал на назначенные встречи в офисе церкви; 4) когда необходимо, ездил на занятия в университет Св. Иоанна; 5) забирал детей из школы; 6) проводил церковные советы несколько вечеров в неделю - и день заканчивался. Конечно, день заканчивался! Как могло быть иначе, если моя церковь находилась в Гарлеме; мой дом был в Дамонте, штат Нью-Джерси; дети учились в школе Волдвика, штат Нью-Джерси; посещения больницы уносили меня из Бруклина в Нью-Рочелл; а мои занятия проходили в Лонг-Айленде?
Но в колледже все было по-другому. Мы жили только в нескольких кварталах от офиса; и хотя я много ездил в Нэшвил, находившийся от нас в девяноста милях (для дальнейшего образования), и занимался набором студентов по окрестностям в выходные дни, я не отсутствовал долго - обычно с обеда пятницы до утра воскресенья - и это было намного лучше прежнего! Или, по крайней мере, я так думал, пока моя жена, обеспокоенная проблемами ухаживания и другими подростковыми заботами, не напомнила мне, что девочки-подростки в адвентистской семье в период первых увлечений нуждаются в том, чтобы оба родителя были дома и чтобы это были субботние вечера! В конце концов я получил степень. Набор шел успешно, все мои девочки стали членами Церкви - значит, в этом отношении мне повезло. Об этом я могу судить после четырнадцати лет работы в колледже с детьми руководителей церкви. Я также пришел к выводу, что комитеты не должны возлагать на прихожан такие обязанности, которые могут привести к осложнению отношений в семье. Руководителю ни по каким соображениям не следует жертвовать на другие дела время, которое он обязан уделить своей супруге и детям, и в то время, когда человеческий фактор не дает никакой гарантии, верность руководителя своему семейному долгу делает успех воспитания его детей более вероятным.
Верность себе
Большинству руководителей никогда не приходит на ум, что они должны быть верны себе. Истинная верность людям и организациям невозможна, если человек пренебрегает своим собственным ростом и развитием. Поэтому первой обязанностью руководителя является его верность собственному телу и душе. Более удачно об этом сказано так:
«Нашей первой обязанностью перед Богом и ближними является саморазвитие. Каждая способность, которой Создатель наделил нас, должна быть развита до высшей степени совершенства, чтобы мы смогли сделать как можно больше добра. Следовательно, время потрачено не зря, если оно направлено на приобретение и сохранение физического и умственного здоровья» (Сыновья и дочери Божьи, с. 313).
Клятва «Я скорее изношусь, чем заржавею» приобретает смысл в отношении посвящения. Люди, отдающиеся полностью своему служению, безусловно, несут более впечатляющее свидетельство, чем те, кто служит равнодушно. Но более эффективно работает не обязательно тот, кто почти все время посвящает служению. «Успех зависит не столько от того, не ложимся ли мы спать всю ночь, сколько от того, бодрствуем ли мы весь день». Многие руководители обнаружили слишком поздно, что невоздержание даже в добром деле не менее ослабляет, чем проматывание себя на злых путях. Меч самого храброго солдата скоро притупится, если тот будет вести неуравновешенный образ жизни.
Тучные проповедники и врачи, утомленные учителя, изможденные секретари и малокровные бухгалтеры-плохая реклама Евангелия. Хотя некоторые болезни неминуемы, руководитель должен стараться избежать те, каких можно избежать. Верность самим себе требует, чтобы мы платили цену, т. е. отказывались от самопотворства, прилагали усилия, делая физические упражнения, контролировали питание. Вот таким образом мы сможем быть Божьими орудиями с максимально развитыми способностями.
С нашим умственным состоянием дело обстоит так же, как и с физическим. Верность себе требует, чтобы мы тренировали свой ум до самого возможно высокого уровня. Меня всегда очень занимало сравнение мозга человека с компьютером, объем памяти которого вмещает больше информации, чем мы можем накопить в течение всей нашей жизни, но Бог поручает нам во что бы то ни стало развивать память. Меньшее знание о Вселенной, чем человек может получить через формальное и неформальное образование, оставляет в объеме памяти ненужную пустоту. Или, другими словами, чем больше развивается наш ум, тем сильнее будет наша способность не только самим наслаждаться знанием, но и рассказать о нем людям.
Разумеется, духовное развитие отражает нашу верность самой высшей категории. Мы должны заботиться о наших телах, мы обязаны поддерживать правильные интеллектуальные навыки, но нам необходимо и возрастать в благодати - развиваться духовно. Эффективность служения возможна только тогда, если взаимоотношения руководителя со Христом будут динамичными, постоянно развивающимися, всегда направленными к Центру христианской мысли и силы. Но нынешняя загруженность тормозит процесс роста. Конечно, легко смотреть на духовный рост как на нечто само собой разумеющееся, полагая, что выполнение разных аспектов служения непосредственно удовлетворит наши духовные нужды; или, другими словами, полностью поглощенные тем, чтобы «черпать воду» и «рубить дрова» для организации, людей или семьи, мы пренебрегаем тем, что поддерживает наше личное духовное посвящение. Из-за такого пренебрежения наше духовное состояние не только зачахнет, но неизбежно засохнет в соответствии с законом, регулирующим как состояние почвы, так и состояние души.
Духовно слабый руководитель может достигать некоторых целей; его могут продвигать по службе, им могут восхищаться благодаря тому, что Августин назвал «краденой добродетелью», которую тот ухитряется выдавать за свою. Но поскольку истинное счастье и успех происходят от внутренней удовлетворенности, а не от внешних суждений, достижение единства с Богом превосходит по важности все другие взаимоотношения. Это действие верности - самое важное из всех потому, что оно не только рождает самые ценные для нас приоритеты, но дает нам силу стремиться к их реализации.
Добродетелью руководства, которая более всего отражает дух христианства, но менее всего совместима с современным духом, является бескорыстная любовь, у которой нет скрытых побуждений, которая не жаждет похвалы, не требует наград, не ищет благосклонности, не лелеет эгоизма. Любовь нескованная, нестесненная, безусловная.
Многие предписания Иисуса, касающиеся долга, ясно показывают, что такая любовь является основой христианского служения. В Его напутственных заповедях
* нет обещания богатства: «Не берите с собою ни золота, ни серебра, ни меди в поясы свои» (Мф. 10:9);
* нет уверения в принятии: «А если кто не примет вас и не послушает слов ваших, то, выходя из дома или из города того, оттрясите прах от ног ваших» (Мф. 10:14);
* нет гарантии избавления от страданий: «Остерегайтесь же людей: ибо они будут отдавать вас в судилища и в синагогах своих будут бить вас» (Мф. 10:17);
* нет гарантии почестей: «Если хозяина дома назвали веельзевулом, не тем ли более домашних его?» (Мф. 10:25);
* нет обещания мира: «Не думайте, что Я пришел принести мир на землю; не мир пришел Я принести, но меч» (Мф. 10:34);
* нет защиты от предательства: «И будете ненавидимы всеми за имя Мое»; «И враги человеку-домашние его» (Мф. 10:22, 36);
* нет гарантии безопасности самой жизни: «И кто не берет креста своего и следует за Мною, тот не достоин Меня. Сберегший душу свою потеряет ее; а потерявший душу свою ради Меня сбережет ее» (Мф. 10:38, 39).
Время от времени темный горизонт человеческой истории освещался бескорыстной любовью христианских тружеников, посвящавших себя делу Божьему без остатка. Эти истинно верующие, целеустремленные Христовы слуги жертвовали и страдали, пожиная преследования и неизвестность вместо наград. В очень редких случаях их посвящение замечалось, хотя они к этому не стремились; большинство же проводили свою жизнь в спокойном удовлетворении от страстного, самозабвенного служения. Таков пример шведского врача Роланда Казена, которого я встретил в Африке десять лет назад и который все еще работает в лепрозории Масанга в Сьерра-Леоне.
Почему этот талантливый хирург и музыкант увез свою жену и двух сыновей от неоновых огней Стокгольма в заросшую кустарником Масангу? Каков ответ? Бескорыстная любовь. Я наблюдал за ним, когда ходил по коридорам среди умирающих, имеющих надежду, и умирающих без надежды, и видел его, ободряющего, настаивающего, молящегося вместе с ними. Зловоние разлагающейся плоти, стоны, исходившие из изуродованных губ, и дух уныния не разочаровывали этого подвижника. Казалось, они только вдохновляли его сочувствие и служили стимулом для его любви. Но как это чуждо нашему образу мышления, как не соответствует эгоистичным побуждениям нынешнего поколения. Кто из нас, руководителей, еще смотрит на служение среди возможных опасностей в далеких уголках земли как на захватывающую перспективу? Кто из наших детей, кто из наших церквей? Искатели прочного материального статуса в нашем поколении слишком изнежены, слишком любят удобства, слишком заняты собой, слишком прагматичны для этого.
Стимул получения выгоды препятствует бескорыстной любви
Почему бескорыстная любовь так редка в наше время? Одним из очевидных факторов, способствующих этому, является стимул выгоды, поглощающий «наше общество, стремящееся к приобретательству», как характеризует его Р. X. Таней. Под влиянием этого стимула акцент делается на приобретение и обладание материальными благами, что Торстейн Веблен назвал так: «бросающееся в глаза потребление» и «бросающееся в глаза расточительство». В то время как обычная протестантская этика отождествляет элемент обладания со статусом спасения, этика приобретения Танея приравнивает его к самоценности и самоудовлетворению. Этот идол материального приобретения и последующие вредные последствия наносят более ощутимый удар нашим социальным институтам, чем преходящая вера в критику коммунистов нашей капиталистической системе.
Эгоистичная алчность и мелочная гордость настолько исказили христианскую систему ценностей, на которой была основана наша нация, что мы в одночасье стали мировыми лидерами в приобретении богатств и разрушении семей, в трансплантации человеческих органов и числе самоубийств, в чудесах массовых средств информации и в ужасах массовых убийств. Бесстыдным примером победы алчности над нравственностью является телевидение, которое настолько смело бомбардирует наших граждан показом преступности, что молодежь в возрасте шестнадцати лет уже увидела на экране больше 10 000 убийств. Создается впечатление, что программы составляются людьми, которые не имеют ни чести, ни совести и для которых деньги в банке важнее нравственности в системе наших отношений. Ради выгоды собственники строят студии и нанимают персонал; ради выгоды писатели создают нечестивые сценарии; ради выгоды актеры играют роли, а авторы рекламы покупают время, и все они действуют, учитывая желания наших граждан - их добровольных жертв. Это только одна из многих сфер деятельности, где мотив выгоды является не слугой, а господином.
Есть еще люди, которые предпочитают делиться, а не копить, которые в выходные дни добровольно трудятся, как «рабочие пчелы», которые без платы отвечают на телефонные звонки и сообщают информацию о пациентах в больничных приемных отделениях. Есть еще богатые люди, отдающие свои средства на достойные цели. Некоторые компании еще осуществляют контроль качества и производят товар, отвечающий требованиям, не стремясь к выгоде любой ценой; но подобные случаи - исключение. Западная цивилизация так сильно, просто намертво поражена материальными интересами, что бескорыстная любовь сделалась редчайшим качеством.
«Синдром победителя» ставит преграду бескорыстной любви
Вместе со стимулом выгоды «синдром победителя» является главным подавляющим фактором этого золотого качества. Как же мы поклоняемся нашим героям и героиням - гигантам, забрасывающим баскетбольные мячи, мускулистым бойцам, в кровь избивающим противников; болтунам, пишущим законы; хорошеньким женщинам, демонстрирующим купальные костюмы; приветливым дикторам, сообщающим вечерние новости; богачам, летающим на самолетах в первом классе (а еще лучше - на личных самолетах). И мы искренне хотим, чтобы они такими и были, если уж не по сути, то, по крайней мере, внешне. Они победители! Они взошли наверх, достигли, победили, устранили неравенство в общественной системе ценностей. Они одержали победу, а это есть первейшая цель, не так ли? Мы стали нацией не объединенных, а конкурирующих частей - бизнеса, религии, семьи, правительства, промышленности, спорта и даже образования. Иначе говоря, наши социальные институты напоминают нам ежедневно посредством множества способов, что важнее всего победить - быть лучше наших ближних. Чтобы победить, человек должен выиграть больше очков, получать большую зарплату, покупать большие дома, водить лучшие автомобили, плавать на лучших лодках, получать лучшие степени, накапливать больше денег, получать больше земли, набирать больше голосов - примерам нет конца.
Ориентация в жизни начинается рано, соперничество в играх между детьми быстро сменяется напряжением во время учебы, социальной борьбой, атлетическими соревнованиями и погоней за профессиональным признанием. Не исключается ни один из жизненных аспектов: ни наши свадьбы, ни посвящение детей, ни крещения, ни наши новоселья, ни продажа книг, ни ежегодные отчеты - в некоторых случаях даже похороны делаются с учетом «больше и лучше». Мы соревнуемся, потому что только в победе, или кажущейся победе, мы можем «состояться», и нам кажется, что более важно найти признание у других в качестве людей, получивших Божье благословение.
Комментируя манию американцев к победе, Бонни Паркхауз написал: «Наша болезнь корнями уходит в философию «победить любой ценой», которую сделали бессмертной слова Винса Ломбарди:
«Победа - это не все, это единственное»... Американцы настолько одержимы манией победы, что жизнь стала одним большим соревнованием, где наш национальный девиз не «Мы верим в Бога», а «Мы - номер один».
Жажда власти мешает бескорыстной любви
Третьим разрушительным для бескорыстной любви фактором является жажда власти, попытки сначала вмешаться, а потом и получить контроль над делами других. Эти побуждения, самым наглядным образом явленные в американской политической системе, направлены против бескорыстной любви, потому что они стремятся именно к тому, что бескорыстная любовь отрицает, а именно: удовлетворение в получении выгоды. Власть как общепризнанная попытка доминировать, править, диктовать условия есть способ для получивших ее (посредством лучшего образования, значительного наследства или избрания на высокий пост) манипулировать не имеющими ее и часто извлекать выгоду из людских слабостей. Напротив, бескорыстная любовь не ищет такого превосходства и не наслаждается им.
Меня часто спрашивают: «Не напрасно ли вы упустили власть президента?» Это подразумевает: «Что значит оставить почти абсолютную власть президента колледжа ради относительной власти вице-президента всемирной Церкви? Что значит подчиняться приказам босса вместо того, чтобы самому быть боссом?» Я знаю, что здесь имеется в виду, но меня всегда поражает, что даже с эгоистичной точки зрения некоторые люди сравнивают честь быть главой учебного заведения с честью быть вице-президентом всемирной организации. Это может показаться невероятным тем, кого я должен был воодушевлять, привлекать к тяжбе, исключать из школы, отказывать в зачислении на работу или в продвижении по службе, но я нахожу, что выполнение приказов и содействие назначениям в Генеральной Конференции адвентистов седьмого дня не менее приятная задача, чем руководство учебным процессом в Оаквудском колледже.
Но мое отношение к власти руководителя никогда не соответствовало образу промышленного магната, который предполагается в данном случае. Мое отношение сформировалось под влиянием изречения, прочитанного мною много лет тому назад в одном из трудов в университете Св. Иоанна. Писатель, миссионер с достойной, как я считаю, подражания мудростью полностью отдавался работе просвещения народов периферийных культур, дабы выполнить все поставленные задачи. Он так сказал о своих усилиях: «Я делился имеющейся у меня властью до тех пор, пока ее у меня не стало». Таков, я считаю, идеал для всех христиан-руководителей.
В «Притче о руководстве» компаньон Кетуры рассказал о том, как однажды он подошел к оркестру и насчитал в его составе девяносто шесть музыкантов: шестнадцать первых скрипок, шестнадцать вторых, затем играющих на альтах, виолончелях, контрабасах, флейтах, гобоях, духовых инструментах и многих других. В заднем ряду находился «босс» этого шоу, «работавший» на трех барабанах, паре цимбал и хитроумном приспособлении с колокольчиками, треугольниками, металлическими решетками и другими ударными инструментами. Когда оркестр начал играть, впечатления рассказчика изменились. Он сказал так:
«Когда я сидел с Кетурой, то заметил, что человек с ударными инструментами не был руководителем оркестра, им не был и тот, кто работает рукой, словно ручкой насоса, двигая скользящую часть тромбона. Да, человек, руководящий оркестром, вовсе не производит шума. Он стоит на небольшом возвышении, около 20 сантиметров высотой, и держит в правой руке небольшую палочку. Он машет руками, и музыканты играют, когда он показывает на них пальцем, или молчат, когда он подает им знак; они не издают ни звука, кроме как по его указанию. Но, однако, непосвященным может показаться, что он делает очень мало.
Я подумал, как же ошибаются люди. Они считают, что путь к руководству сопряжен с большим шумом. Но оркестром руководит не барабанщик, не человек, играющий на инструментах, которые производят много шума.
Я теперь совершенно уверен, что найдутся люди, которые, поняв эту тайну, изменили бы свои методы работы и руководства, ибо я видел большие притязания на власть и много шума от власти среди слабых, но понял, что сильные люди скромны».
Христианская сила в служении
Я не знаю большего удовлетворения для руководителя, чем согласованная работа, когда имеющиеся ресурсы приносят максимально высокий результат, когда руководитель буквально делает «мало или ничего» -мало, то есть, кроме набора студентов, обучения и дачи поручений, и ничего, кроме планирования, дачи советов и посредничества, необходимого для выполнения всей этой работы. Руководители, принимающие такую модель, не отказываются от власти; грех - это не эффективное служение человека, обладающего властью; грех - это поиски власти для собственной выгоды и злоупотребление ее преимуществами. Нужно не отрицать власть, отказываясь от принятия решений со всей ответственностью, а освящать ее, бескорыстно используя даваемые ею преимущества. Ганс Кенг ясно изложил этот принцип, когда написал:
«Научение и совет, подобно слушанию и повиновению, взаимосвязаны, потому что все члены исполнены Святого Духа. В этом смысле Церковь, несмотря на все различия в служениях, является не двухклассовым обществом высших и низших, знающих и невежд, а обществом любви, исполненным и уполномоченным Духом, в котором только большее служение наделяет большей властью» (Указатели будущего, с. 139).
Власть в этом видении есть не господство, а служение. Ее подлинность определяется не владычеством, победами или ее демонстрацией, а готовностью отдать себя ради блага других. Власть - это не возможность повелевать, а готовность жертвовать, не орудие самовозвышения, а эффективное средство искренне продемонстрировать бескорыстную любовь.
Разумеется, Христос дал классическое изложение этого принципа, когда укорил учеников за властолюбивые желания. Каждый из них стремился занять самое высокое место в Его Царстве. Десять учеников уже начали негодовать на Иакова и Иоанна за то, что те искали высокого положения для себя через посредничество своей матери, и ссорились, указывая на способности или недостатки друг друга. А поскольку Иисус говорил о Своем скором уходе, но никого не назначил на служение, то ученики высоко парили в своем воображении, возбужденные ожиданиями. В конце концов их претензии вылились в открытый спор. Апостол Лука описывает, как Господь укорил их за неосвященные честолюбивые желания:
«Был же и спор между ними, кто из них должен почитаться большим. Он же сказал им: цари господствуют над народами, и владеющие ими благодетелями называются; а вы не так: но кто из вас больше, будь как меньший, и начальствующий, как служащий» (Лк. 22:24-26).
Апостол Павел так говорит о своей победе над искушениями гордости и властолюбия:
«Ибо никогда не было у нас (перед вами) ни слов ласкательства, как вы знаете, ни видов корысти... Не ищем славы человеческой ни от вас, ни от других: мы могли явиться с важностью, как апостолы Христовы» (1 Фес. 2:5-7).
И вновь послушайте его свидетельство коринфянам о том, как переносить побои, тюремное заключение, побивание камнями, кораблекрушение; опасности, исходящие от разбойников на дорогах и язычников в городах, в пустыне, среди лжебратьев; голод, жажду, стужу и наготу - и все ради Евангелия (см. 2 Кор. 11:23-27).
Нам трудно сочувствовать холодному, голодному, измученному апостолу, который за свою веру был изгоняем из одного за другим города. Что мы, пробуждающиеся в субботнее утро под мягкие звуки стереосистемы, ступающие на мягкие ковры, подогревающие себе пищу в микроволновых печах и взбалтывающие миксером сок для питья, - что мы знаем о страданиях ради Евангелия? Как можем мы, едущие в церковь в роскошном автомобиле, сидящие на мягких скамьях, окруженные разноцветными оконными витражами, приятно улыбающиеся и приветствущие своих наряженых и безукоризненно причесанных друзей, а затем возвращающиеся в свой свежевыкрашенный дом, окруженный ухоженными газонами, чтобы посидеть за столом, украшенным свечами, цветами и дорогим фарфором, - как мы можем заявлять о своей готовности страдать и, если необходимо, умереть за дело бескорыстной любви?
Мы - христиане, но мы в целом обеспеченные христиане - люди, ставшие изнеженными благодаря массе всевозможных приспособлений, предназначенных для удовлетворения наших прихотей. У нас полные желудки, полные шкафы, и мы даже требуем за наше служение Христу частой похвалы, хорошей платы и полного признания. Наша переработка записывается как «сверхурочное время», и тем или другим путем мы ожидаем компенсации.
Закон Уэсли
Я вижу два выхода из нашего двойственного положения. Один содержится в следующем законе Уэсли, гласящем: «Единственный способ для процветающих людей сохранить первоначальное посвящение - это принимать с благодарностью и отдавать со щедростью. И если этот мудрый, но трудный для исполнения совет звучит знакомо, то потому, что Христос дал это повеление богатому правителю, гордость и положение которого заглушили его гуманные побуждения, а самого сделали непригодным для христианского руководства. Отдавайте! Да! Это именно то, что должно быть сделано. Сколько бы у вас ни было, какими бы ни были ваши таланты, "отдавайте"-таково повеление Господа. Общество твердит: "Удерживайте. Откладывайте. Используйте, чтобы приобрести больше. Используйте, чтобы достигать своих целей, взбираться вверх, править, добиваться славы, быть в почете у окружающих вас". Бескорыстная любовь говорит: "Это дано вам, чтобы вы делились, потому что "блаженнее давать, нежели принимать"«.
Второе решение проблемы, которое никогда не подведет, мы находим у апостола Павла. Он основал свое понимание того, как учить и жить, из взаимоотношений слуги и господина. Для него жизнь перед тем, как Христос завоевал его сердце, была существованием в царстве тьмы, общением с бесами, рабством во грехе; но жизнь после подчинения его Господу стала жизнью свободы, радости и полного счастья. По его собственным словам, он был избавлен от «власти тьмы» и введен в «царство возлюбленного Сына» (Кол. 1:13), и за это преимущество он должен был заплатить своей жизнью как должник, слуга и раб - ради Христа.
Все, чем владел Павел, принадлежало Христу, поэтому, получив спасение, он мог сказать: «Для меня жизнь - Христос, и смерть - приобретение» (Флп. 1:21); «Да и все почитаю тщетою ради превосходства познания Христа Иисуса, Господа моего: для Него я от всего отказался, и все почитаю за сор, чтобы приобресть Христа» (Флп. 3:8). У него не было других стремлений, не было вторичных или третичных целей и богов; Христос спас его, и теперь он должен отдавать себя, спасая других. Павел вновь и вновь должен идти во враждебные, ужасные, невыносимые для жизни города, неся крест Христов, проповедуя царство и любовь Христа, вырывая из огня тех, кто подобно ему должен идти к свету Голгофы. Для апостола ничего не значили ни жизненные удобства, ни сама жизнь. Для него имела значение лишь любовь Христа, которая воспламенила и придала силы его рвению.
Эммануил Кант был очень близок к этому царству, когда говорил, что единственными приемлемыми побуждениями являются независимые принципы или порывы, .свободные от соблазна вознаграждения. Для Канта любое действие становилось испорченным (ненормальным), если с ним была связана плата. Добродетельная активность, сказал он, игнорирует все побудительные мотивы и обязанности только потому, что долг диктует их исполнение. Фатальная слабость формулировки Канта заключалась в том, что долг определялся им как производное от человека или даже от общества, а не воистину высшая из ценностей Бога - Творца.
Христианская этика, касающаяся взаимосвязи награды и труда (действия), также подчеркивает «исполнение долга ради самого долга». Разница состоит в том, что определение долга, вытекающее из примера Христа, превосходит человеческую интуицию и традиции. Бескорыстная любовь проявляется через бескорыстное послушание. Послушание заповедям нашего Бога есть распространение Его заботы среди страдающего человечества. Тот, Кто дает повеления, дает также силу, чтобы испорченные человеческие существа, по природе такие эгоистичные, недуховные, мстительные, могли надлежащим образом выполнить требования любви, которая «не ищет своей выгоды» (1 Кор. 13:3, Phillips); «не ищет своего», «не вынашивает эгоистичных целей» (1 Кор. 13:3, Клох).
Любовь эгоистичная, возвышающая себя и провозглашающая свое превосходство - это суть сатанинского царства. В этой системе высшее благо заключается в самоудовлетворении, т. е. в отвержении предусмотренной Богом цели поклонения Творцу и уважения друг друга. Самой уничтожающей критикой Христа в адрес такого мышления стала Его собственная бескорыстная жизнь. Он был абсолютной жертвой, самим воплощением служения. Он не требовал ни популярности, ни благодарности. Единственной наградой, к которой Он стремился, было одобрение Его Отца и принятие Его людьми, которые, усвоив Его учение и уверовав в Его обетования, жили бы Его жизнью среди других людей. Точно так же любовь Христова «побуждает и вдохновляет нас» (2 Кор. 5:14).
Справедливые награды
Но разве нет почетных грамот, отличительных знаков, разных свидетельств, медалей, данных нам в знак признания нашего служения и памяти о нем? Конечно, есть. Большинство руководителей, вероятно, получают на своем пути много знаков высокой оценки, в том числе признание срока пребывания, повышение в чине и должности, свидетельства о хорошо сделанной работе. Существуют и незримые, менее очевидные награды: чистая совесть, удовлетворение от помощи, оказанной другим, улыбки благодарности от получивших поддержку, волнение, сопряженное с вкладом в благородное дело.
Но самой великой наградой из всех будет сознание того, что в обреченном на гибель обществе человек увековечивает благородные принципы нашего Господа. В конечном итоге, в нашем мире все мы имеем право ожидать и желать этого. Обещание неба и новой сотворенной земли часто будет поднимать наш дух и воспламенять воображение, но даже оно не является нашим конечным стимулом. Силу нашему свидетельству и жизнь нашей душе должна всегда давать неизмеримая, до конца нераспознаваемая любовь Христа.