Лучшие методы управления организацией

Лоуэлл С. Купер, вице-президент

Генеральная Конференция Церкви адвентистов седьмого дня

Обязанность руководить организацией — серьезное дело. И сложное. Происходят перемены, развиваются технологии, меняется деловое окружение, и все эти процессы не зависят от организации. Хороший совет попечителей не должен дремать.

Нет никаких причин, почему Церковь адвентистов седьмого дня и различные подразделения, входящие в ее состав, не могут стать организацией с самым лучшим руководством в мире. Но это не произойдет без намеренного и постоянного внимания к использованию наилучших методов управления — даже в религиозной организации.

Говоря о корпоративных советах, Петер Дракер, возможно, в шутку, сказал: «У всех советов есть одна общая черта, вне зависимости от их юридического статуса. Они не работают».

Тем не менее советы и исполнительные комитеты⁴ являются важной частью организационной структуры Церкви адвентистов седьмого дня. В церковной организации используются две системы управления: совет попечителей и исполнительный комитет. Термин «совет попечителей» обычно относится к таким институтам, как колледжи, университеты, издательства и больницы. Термин «исполнительный комитет» обычно относится к духовным структурам, таким как местные конференции, унионы, дивизионы и Генеральная Конференция.

И советы попечителей, и исполнительные комитеты выполняют схожие управленческие функции. И те и другие отчиты-

ваются перед членами своей организации. Но существуют важные различия в составе советов и исполнительных комитетов. В Церкви адвентистов седьмого дня действует принцип, что самые важные решения принимаются группами, а не отдельными людьми. Также верно и то, что решения, принимаемые группами, не являются автоматически правильными. Для того чтобы группы стабильно принимали верные решения, необходимо внимательное отношение к их составу, обязанностям и социальной динамике. Поэтому, если мы желаем хорошего управления, необходимо понимать его лучшие методы.

Семь лучших методов управления

1. Всегда смотрите на ориентиры.

Ориентиры организации — это ее миссия, идеология и ценности. Определение миссии понятными словами описывает основополагающие цели этой организации. Определение идеологии описывает будущее или желаемое состояние организации. Определение ценностей описывает культуру и приоритеты, которые должны превалировать.

Исполнительный комитет или совет попечителей должен знать главную свою задачу и причину существования. Решения должны отражать определяющее влияние миссии, идеологии и ценностей.

2. Работайте «на своей территории» и будьте хорошим соседом.

Церковь адвентистов седьмого дня — это всемирная семья членов и организаций, приверженных совместному исполнению миссии Божьей во всем мире. Полномочия и обязанности в Церкви не централизованы в иерархической структуре. Они распределяются по всей структуре Церкви, чтобы

все ее части стали взаимозависимыми. Ни одна часть Церкви не может существовать сама по себе, и ни одна часть не может вести себя так, словно существует сама по себе.

Адвентисты седьмого дня рассматривают организацию как систему, основанную на представительных и выборных органах. Власть в ней происходит от Бога и распространяется на весь народ Божий. Она признает систему комитетов. Она подчинена системе совместного управления (президент, секретарь, казначей), а не президентской системе. Она признает единство своих частей (церковь, конференция, унион, Генеральная Конференция), основанное на миссии, целях и убеждениях, которые объединяют верующих во всемирное братство. Хотя признается целостность каждой из частей (церкви, конференции, униона), каждая из них считается частью братства, которая не может действовать без учета братства в целом⁵.

Этот взгляд на организацию означает, что каждая ее часть функционирует на определенной территории и с четкими рамками полномочий и обязанностей. Для членов комитетов и советов важно знать свою «территорию», чтобы выполнять свои обязанности, соблюдать границы территории и полномочий и действовать в сотрудничестве, а не в конкурентной борьбе с другими частями церковной структуры.

Соответственно, члены исполнительных комитетов и советов должны понимать место организации в общей структуре и миссии церкви, ее обязанности и полномочия, ее структуру и законодательные нормы, а также рамки правил, в которых она должна функционировать.

3. В состав комитетов/советов должны входить верные люди.

Хорошие люди — не гарантия хорошего управления. Моральные и нравственные качества необходимы. Вместе с тем

в совете/комитете должны быть люди, которые обладают навыками, требуемыми для исполнения миссии организации.

Правила большинства церковных организаций определяют этнический и гендерный состав советов. Куда реже можно встретить правила, определяющие требования к знаниям и навыкам избираемых в совет людей.

Помимо соответствующего представительства паствы и других церковных структур в современном деловом климате эффективный совет должен быть компетентным в сфере финансов, законодательства, политики управления, технологий, управления персоналом, управления рисками и конкретном деле, которым занимается данная организация.

4. Обучайте членов совета выполнению их обязанностей как доверенных лиц.

Члены совета должны действовать в интересах руководителей организации. Они являются доверенными представителями. Сами они не владеют организацией, но им была доверена обязанность руководить.

Обязанности доверенных лиц объединяются в три главные группы: обязанность заботы, обязанность верности и обязанность подчинения. Доверенные лица должны знать, что включают в себя эти обязанности и как они применяются в данной организации.

5. Выполняйте весь спектр руководящих обязанностей. Помимо прочего, эти обязанности включают в себя:

1. Определение миссии и направления стратегического развития

2. Поддержание нравственных устоев и принципов адвентистов седьмого дня

3. Разработка/внедрение ключевых правил и стратегий

4. Отбор, обучение и оценка ключевых руководителей

5. Обеспечение достаточными финансовыми ресурсами

6. Улучшение репутации организации

7. Обеспечение соответствующего управления рисками

8. Оценка работы по осуществлению миссии

9. Улучшение работы совета/комитета.

Совет не должен считать, что одни из перечисленных обязанностей менее важны, чем другие. Рано или поздно те обязанности, которым совет уделял меньше всего внимания, станут наиболее важными.

Перечисленные выше девять обязанностей не требуют одинакового количества времени и внимания на каждом заседании. Однако в ходе своей работы исполнительный комитет или совет должен следить за тем, чтобы не оставлять без внимания важные руководящие функции на длительное время.

6. Создавайте/поддерживайте хорошую социальную динамику на заседаниях.

В группах правильные решения не возникают внезапно. Они являются результатом намеренной проработки хода заседания. Атмосфера доверия, уважения и открытости не должна подвергаться нападкам и риску. Зал заседаний должен быть безопасным местом для дискуссий. Обеспечивать это — обязанность каждого. Необходимо бороться с домыслами, оценивать альтернативы и проверять точки зрения.

Исследования подтверждают, что «в наиболее эффективных компаниях действуют советы, которые очень любят конструктивно дискутировать, считают различия во мнениях своей обязанностью и не относят ни один вопрос к разряду необсу-ждаемых»⁶. Для этого необходимы люди с развитыми навыками межличностного общения и здоровым самомнением. Люди будут говорить, но необязательно в зале заседаний, где это наиболее важно.

Культура заседаний включает в себя несколько ключевых компонентов.

Их можно изложить следующим образом:

Отношения:

* Стремление к безупречности

* Энтузиазм в выполнении миссии.

Атмосфера:

* Безопасное место для дискуссий

* Хорошая социальная динамика (предположения оспаривают, людей уважают).

Внимание:

* Эффективное использование времени

* Стратегическое обсуждение (говорить о том, что важно).

Охват:

* Сосредоточенность внимания на всей картине (стратегические вопросы)

* Взаимодействие с руководством, а не с управляющими.

7. Глядите в оба

Доверенные лица должны знать все, что происходит. Повестка заседаний совета должна охватывать все вопросы жизни организации. Думайте о повестке дня как о взгляде на вопрос из трех окон: окна в прошлое — отчеты о том, что было и что не было сделано; окна в настоящее — анализ нынешних дел и эффективности организации; окна в будущее — куда должна двигаться организация, что может произойти, если ничего не изменится, какие основные сложности и возможности ожидают впереди.

Из этих трех составляющих сложнее всего вопрос будущего. Советы могут провести большую часть времени, заслушивая и обсуждая отчеты и выполненную работу. И зачастую так они и поступают. Но безупречное руководство требует, чтобы совет уделял значительное, если не основное время обсуждению стратегии и позиции организации на будущее как на ближайшее, так и на отдаленное.

Отведение достаточного времени планированию — это сложная задача для большинства исполнительных комитетов. Намного проще потратить время на обсуждение того, что произошло в прошлом или на радость/сожаление по поводу настоящего. В планировании будущего так много переменных. Доверенные лица должны помнить, что «долгосрочное планирование не касается будущих решений. Оно касается будущего нынешних решений»⁷.

Заключение

Хорошее руководство всегда осуществляется намеренно, а не случайно. Оно требует приверженности системам и процессам и тщательного обдумывания людьми, обладающими разнообразными способностями и компетенцией. Без сомнения, существуют и другие лучшие методы управления. Те, что приведены выше, являются основными, и неспособность выполнить их нельзя компенсировать ничем другим.