10. Разница между признанием и похвалой

В предыдущих главах мы говорили о признании и похвале сотрудников, которые хорошо справляются со своей работой или которых вы поощряете в процессе празднования какого-нибудь значимого события, например, двадцать пятой годовщины его работы в компании.

Подобное признание широко распространено во многих организациях. Во многих случаях лидеры искренне выражают свою признательность за работу и лояльность. На первый взгляд может показаться, что в данной книге мы как раз и говорим о подобном признании. Однако было бы ошибкой так думать. Мы уверены, что между признанием и признательностью имеется существенная разница.

В одной из самых популярных книг на тему признания речь идет о «принципе морковки». Она была написана Гостиком и Элтоном в 2007 году. Авторы в этой книге делают акцент на публичном признании работников за их достижения и заслуги. Они исследовали в основном крупные компании с одной тысячью и более работников. Они стремились помочь бизнесу найти способы поощрения (прежде всего материального поощрения) людей, достигших в своей работе высоких показателей.

Мы приветствуем публичное признание хорошей работы, однако считаем, что акцент на признании и наградах слишком узок и имеет явные ограничения. К сожалению, многие лидеры склонны ставить знак равенства между признанием и признательностью. На самом же деле модель языков признательности представляет собой намного более глубокий подход к воодушевлению и поддержке коллег, чем более узкое признание и поощрение, ибо признание страдает целым рядом ограничений. Вот некоторые из них:

ПЕРВОЕ ОГРАНИЧЕНИЕ: ФОКУС НА СВЕРШЕНИИ

Признание делает акцент на свершении, то есть на достижении определенных целей, а признательность фокусируется на ценности и индивидуальности самого работника. Конечно, следует принимать во внимание качество работы человека, но не застревать на этом. Бывают ситуации, когда хороший и ответственный работник не справился с задачей или совершил серьезную ошибку. Разве на этот период он перестал быть ценным работником для организации? Кроме того, все сотрудники нуждаются в признательности и ободрении. И если признание фокусируется на том, что делает человек, признательность и похвала делают акцент на личности человека.

Эта тема была поднята командным лидером на одном из наших тренировочных занятий. Донна спросила: «Следует ли хвалить людей только тогда, когда они хорошо справляются с работой? Разве на работе нет места ободрению человека, даже если он сделал что-то не так? Иначе признательность будет базироваться исключительно на качестве сделанной работы». Мы полностью соглашаемся с таким суждением. И хотя руководство стремится поддерживать и укреплять позитивное поведение своих работников, их обязательно нужно подбадривать и вдохновлять, тем более когда у них что-то не ладится. На самом деле мы согласны с тем, что когда коллега реагирует неправильно на ситуацию или когда он совершает ошибку, у лидера появляется возможность показать, что этого человека ценят и уважают, несмотря на качество работы конкретно в данных обстоятельствах. Для такого человека огромное значение приобретут такие, например, комментарии: «Мэтт, похоже, у тебя сегодня выдался трудный день, не так ли? Может, мы сможем тебе чем-нибудь помочь?» Такой подход поможет вашему сотруднику увидеть, что ваша поддержка и отношение к нему как личности выходят за пределы качества конкретного дня.

Руководителям также следует обращать внимание на контекст поведения. Возможно, сотрудник в данный момент переживает какую-то личную драму. Может, в его семье кто-то серьезно заболел или умер, может, возникли какие-то проблемы в собственном здоровье или во взаимоотношениях дома. Все это, естественно, отвлекает человека от работы.

На производительность труда также могут повлиять изменения в организации или компании, например, сокращение штатов, увеличение обязанностей или увеличение рабочего дня. Проблемы глобальной экономики могут вынудить компанию произвести в штатной структуре значительные изменения. Все это провоцирует стресс и чувство неуверенности среди работников, поскольку они пытаются осознать свою новую роль и ответственность.

Менеджеры и руководители, готовые поддержать и ободрить своих коллег, могут высветить позитивную сторону этих изменений, однако в рамках программы признания людей за качество работы это сделать невозможно. Именно в такие трудные времена руководителям следует быть особенно признательными и доброжелательными, вдохновляя и поддерживая членов команды не на основании их достижений, но исходя из ценности, которую они видят в личности этих людей.

Конечно, поощрения и награды действительно мотивируют людей, которые их получают, и они стремятся работать с еще большей отдачей. Однако подобные поощрения не мотивируют тех, кто их не получает. С другой стороны, выражение признательности и похвала, выраженные на основном языке получателя, мотивируют буквально всех членов команды, побуждая их к реализации своего потенциала. Когда мы видим, что нас ценят, мы испытываем желание «покорить новые вершины». И наоборот, не находя поддержки и воодушевления, мы часто довольствуемся посредственной работой намного ниже своих способностей.

Джанита, административный помощник исполнительного директора в компании по оказанию финансовых услуг, рассказывала нам: «Моя главная цель состоит в том, чтобы помочь Эрику [исполнительному директору] быть настолько успешным, насколько это возможно, потому что когда он успешен, тогда хорошо всей компании. И когда он доволен моей работой и показывает, что ценит все, что я для него делаю, — я получаю новый прилив энергии и готова разрешить любую задачу». Она добавила с улыбкой: «Когда я делаю то, что должна делать, и он признает мои старания, — я способна на любые подвиги!»

ВТОРОЕ ОГРАНИЧЕНИЕ:

ПОТЕРЯ ПОЛОВИНЫ КОМАНДЫ

Награды, чаще всего предлагаемые в программе поощрения сотрудников, обычно включают в себя один или два языка признательности: слова ободрения или конкретные подарки. На таких презентациях кто-то выступает с речью, превознося заслуги работников и их ценность для компании. Затем людям вручают награды: повышение в зарплате, премии, новый титул или подарок. Если основным языком похвалы этого человека являются слова ободрения или конкретные подарки, они действительно почувствуют себя признанными и будут чрезвычайно довольны. Однако для 40 или 50 процентов работников, чей язык признательности особое время или дела служения, такие поощрения «пролетят мимо цели» и не удовлетворят их насущной потребности.

Не только это, но человек, которого вы хотите поощрить, явственно увидит, что вы не захотели тратить время и усилия для выяснения его предпочтений в методах похвалы. Например, мы точно знаем, что многие люди не любят публичного признания или внимания.

В каждой организации, с которой мы работали по программе Мотивации похвалой, мы спрашивали участников: «Кому из вас не нравится признание или похвала перед большой группой сотрудников?» Мы обнаружили не только определенное количество людей, которым не нравится публичное признание, мы также обратили внимание на категоричность их утверждений. Мы слышали, например, такие заявления: «Я лучше уволюсь с работы, чем встану для получения награды перед публикой!» Мы уверены, что очень важно выслушать мнение людей, прислушаться к их комментариям и реакции. Многих людей похвала на публике и публичное вручение им подарков приводят в смущение. Некоторые сторонники программы признания возражают: «Но им это должно нравиться, потому что они улыбаются и позируют для фото!» Дело не в этом! Руководителям следует понять и принять тот факт, что если вам нравится публичное признание, это не значит, что оно нравится всем вашим сотрудникам.

ТРЕТЬЕ ОГРАНИЧЕНИЕ:

ПРИЗНАНИЕ, СПУЩЕННОЕ «СВЕРХУ ВНИЗ»

Слишком часто признание носит формальный, обезличенный корпоративный характер, так как спускается «сверху вниз». Работники понимают, что приказ о проведении этого мероприятия был издан высшим руководством, которое, скорее всего, поощряемого работника не знает. Но что еще хуже, формализм такого подхода может повредить искренности в процессе признания заслуг человека. Мы уверены, что это очень серьезная ошибка, которую совершают лидеры организации, на самом деле желающие сделать все как можно лучше. Тем самым создается впечатление, что подобное поощрение сделано по приказу, и «это все, что они могут сделать для тебя».

Вся проблема в том, что работники часто задаются вопросом: «На самом ли деле руководитель имеет в виду то, что говорит обо мне или делает для меня? Или ему просто приказали внедрить программу признания работников организации?» Неискренняя признательность для организации смертельно опасна, потому что она подрывает доверительные отношения на самых разных уровнях общения.

По этому поводу мы слышали много резких и недовольных отзывов от работников. Рэнди, штатный работник молодежной некоммерческой организации, сказал: «Мне не надо, чтобы мой начальник проводил со мной время (особое время — мой основной язык признательности), потому что так положено. Если у нее нет на меня времени, очень хорошо. Но я не хочу, чтобы она притворялась или делала вид, что ей интересно меня послушать. Это отвратительно».

Таким образом, с внедрением программы признательности лидеры организации поступят мудро, если позволят членам команды самим решать, будут они участвовать в этой программе или нет. Мы выяснили, что многие изначально не желавшие участвовать в тестировании Мотивации похвалой через какое-то время стали проявлять интерес к этому процессу. Мы не против признания заслуг и поощрений за хорошую работу. Но мы верим, что акцент на признательность и воодушевление людей обладает много большим потенциалом для улучшения эмоционального климата на рабочем месте с последующим повышением производительности труда работников.

ЧЕТВЕРТОЕ ОГРАНИЧЕНИЕ: ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ЗАТРАТЫ

И еще один, последний недостаток подхода признания/поощрения в том, что для его осуществления требуются деньги. В сегодняшней финансовой ситуации многие организации и особенно некоммерческие, школы, служения и социальные службы не имеют свободных средств для премирования, большого повышения зарплаты и других подарков, которыми обычно поощряются работники в этой программе. И очень часто практика раздачи значительных финансовых поощрений за достигнутые цели не «вписывается» в общий контекст миссии и ценностей организации.

С другой стороны, концепции, которые провозглашает Мотивация похвалой, можно реализовать в любых финансовых условиях, в любого размера организации, государственном секторе, школьной системе, в бизнесе и некоммерческих или социальных учреждениях. При использовании подхода MBA, о котором мы рассказываем, не нужно ждать одобрения высшего руководства, чтобы начать этот процесс. Эту программу на любом уровне организации могут проводить руководители, менеджеры и начальники, и даже любой работник, почувствовавший желание создать более позитивный климат в рабочей обстановке.

Дейв так и сделал. Он был руководителем среднего звена в своей организации. У него была команда из пяти человек, которыми он руководил, а сам он входил в группу руководителей, которые отчитывались перед высшим руководством, в частности перед президентом фирмы. Дейв знал о той работе, которую мы проводим, и спросил, можно ли его команде пройти анкетирование MBA. После опроса членов команды мы встретились с Дейвом и его людьми и обсудили полученные результаты. Мы помогли ему внедрить модель признательности в рабочей среде. Впоследствии он рассказал, что он поделился своим восторгом с коллегами-руководителями, которые тоже заинтересовались нашей программой. В течение нескольких недель они слушали истории Дейва о проекте и позитивном влиянии, которое он оказывал на взаимоотношения в команде. Через некоторое время к Дейву подошел президент фирмы и сказал: «Думаю, высшему руководству тоже будет полезно пройти через этот процесс, так что расскажите, как нам это сделать».

Мы видели, как постоянная признательность и воодушевление людей в сочетании с индивидуальным подходом преображали взаимоотношения и атмосферу в рабочих коллективах.

Мы также уверены, что осуществление на практике принципов, о которых мы рассказали в данной книге, способно укрепить эмоциональный климат в любой рабочей обстановке.

НЕМНОГО О ЛИЧНОМ

1. Есть ли в вашей компании программа признания работников, достигших значительных успехов, а также тех, кто долго работает в этой компании?

2. Вы когда-нибудь получали такие знаки внимания в своей организации? Что вы чувствовали при этом?

3. Объясните, как вы понимаете разницу между признанием и похвалой, или признательностью.

4. Если бы вы могли выбрать между получением признания или признательности, что бы вы выбрали? Объясните почему.

5. Ваш начальник или коллега когда-нибудь выражал вам свою признательность и поддержку, особенно когда вы переживали трудное время в своей личной жизни? Что вы при этом чувствовали?

6. Вы когда-нибудь выражали свою поддержку и одобрение коллеге, который переживал трудное время в своей жизни? Что вы сказали или сделали? Как он отреагировал?

7. Если бы вам предоставили возможность высказать всего одно предложение о том, как улучшить климат на работе в вашей организации, что бы вы предложили? Можно ли сделать такое предложение кому-нибудь из тех, кто может это осуществить?