15. Искренняя признательность — Что делать, когда вы не цените своих работников

Когда мы представляли модель Мотивации похвалой, лидер одной организации спросил: «Что делать, если я не ценю людей, которые на меня работают?» Сначала мы подумали, что он шутит, но его следующая фраза показала, что он говорил серьезно: «Нет, действительно, что мне делать, если в моей команде работают люди, которых я не уважаю? Я недоволен тем, как они работают». В этой главе мы хотим ответить на этот вопрос.

Мы выяснили, что существуют внутренние и внешние причины отсутствия чувства благодарности к членам команды. Внутренние причины остаются внутри нас, а внешние сводятся к разным факторам в рабочей обстановке, из-за которых нам трудно почувствовать благодарность к конкретному коллеге. Сначала мы исследуем внутренние вопросы.

ВЫЯСНИТЬ СОБСТВЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ

Одна из наиболее распространенных причин отсутствия признательности к тем, с кем мы работаем, заключается в наших завышенных требованиях к этим людям. По самым разным причинам некоторые люди требуют от окружающих слишком многого. Иногда они предъявляют завышенные требования к себе тоже. В других случаях они фокусируются в большей степени на окружающих людях. Люди, многого от себя ожидающие, могут страдать либо от завышенной, либо от заниженной самооценки. Если они постоянно достигают поставленных целей, они, скорее всего, довольны, гордятся собой и чувствуют себя успешными. Но если они постоянно терпят неудачи и не могут дотянуть до собственных стандартов, они разочаровываются. Они говорят себе: «Я недостаточно хорошо справился с этим проектом. Мне не нравится, как я его сделал. Я знаю, что мог бы сделать его лучше». Эти люди редко чувствуют себя успешными, потому что не позволяют себе ничего, что ниже совершенства.

Когда завышенные требования сосредоточены на других коллегах или на людях, которые вам подчинены, возможно, вы ожидаете от них большего, чем они могут дать. Таким образом, что бы человек ни делал, нам будет этого «недостаточно». Мы не будем довольны его конечным результатом. Мы можем критиковать его или объяснять, как лучше, быстрее или дешевле выполнить поставленную задачу.

Некоторые люди с завышенными требованиями к другим — это целеустремленные и инициативные личности, часто достигающие успехов. Они могут быть владельцами бизнеса, менеджерами, коллегами, клиентами или продавцами. Поскольку это целеустремленные личности, они заставляют двигаться других и иногда могут утомлять своей напористостью.

С другой стороны, некоторые люди, предъявляющие требования к другим, могут быть просто критически настроенными личностями. Сами они не добиваются успехов. Более того, они могут переоценивать собственные знания и умения. Они привыкли всех критиковать. Они никогда не разовьют добрых отношений с другими людьми по одной простой причине: никому не нравится, когда его постоянно критикуют. Если вы видите, что сами попадаете в эту категорию, мы вам советуем срочно найти хорошего консультанта, который поможет вам понять себя и осознать причину критического настроя. Опытный специалист также поможет вам разрушить эту модель отношения к другим людям.

Если вы видите, что недовольны качеством работы людей, которыми вы руководите, вы поступите мудро, если произведете честную самооценку, чтобы понять, не слишком ли ваши требования завышены. Если вы сразу отвечаете «нет», объясняя, что у вас просто высокие стандарты, возможно, вы пришли к неточному заключению. Мы предлагаем вам обратиться к другу, который сможет честно ответить на следующий вопрос: «Как ты думаешь, не предъявляю ли я завышенных требований к другим людям? Пожалуйста, ответь мне честно». Если вы настроены серьезно, вы можете задать этот же вопрос двум или трем близким друзьям. Серьезно отнеситесь к их ответам, потому что если ваши требования действительно нереалистичны, вы никогда не сможете поддерживать и мотивировать других людей, потому что никто угодить вам не сможет. Есть только один ответ: вам нужно свести к минимуму ваши ожидания, чтобы вы могли искренне оценить трудную работу, которую выполняют ваши подчиненные.

Еще одна причина, по которой люди не ценят труд других работников, — болезненная возбудимость и раздражительность. Мы негативно реагируем на кого-то не потому, что он плохо сделал свою работу, но потому что в нем есть что-то такое, что раздражает нас. Раздражение может быть вызвано какой-то чертой его характера. Может, он говорит слишком много или не может поддержать разговор. Может, на его рабочем месте всегда царит беспорядок или вы возмущены тем, что он всегда опаздывает на десять минут, а уходит на десять минут раньше. Может, вас раздражает его постоянно счастливое выражение лица. Трудно представить, что человек может быть хронически счастлив. И наоборот, вы можете сказать: «Он каждый день выглядит так, словно только что похоронил лучшего друга».

Раздражительность также может возникать из-за того, как они выполняют свою работу. То, как они подходят к работе, являет собой полную противоположность того, как это делаете вы. Вас может возмутить тот факт, что им нравится слушать музыку во время работы. При виде наушников вы начинаете думать, что они не могут отдать работе все свое внимание. Каждый раз, когда вы видите этих людей, вы раздражаетесь. Или, может, вас раздражает их манера одеваться. Вы считаете, что они носят одежду, неприемлемую для рабочих условий.

Иногда все дело в том, что образ жизни человека отличается от вашего. Вы не можете понять, зачем человек носит кольца в носу, сделал татуировку на руках или носит варварскую прическу. Иногда вас раздражают различия, свойственные разным поколениям. Женщины среднего возраста часто возмущаются поведением молодых «мачо», которые ведут себя так, словно вся вселенная вращается вокруг них.

Есть много мелочей, способных вызвать раздражение. Это актуально для всех людей. Реальность такова, что все люди разные. Главное на работе — выполняют ли люди свою работу удовлетворительным образом. Если выполняют, тогда вы можете искренне выразить свою признательность за работу, даже если другие детали в его жизни или внешности могут вас раздражать. Если не выполняют, тогда вы как начальник должны разобраться с вопросом неудовлетворительного качества работы.

Дело в том, что мы не можем изменить личность человека или его привычный образ мыслей, мы не сможем заставить людей выглядеть и действовать, как мы. Нам нужно смириться с различиями между людьми и искать подходящие способы поддержать и ободрить сотрудников, которые хорошо работают, даже если их поведение действительно нас раздражает.

Есть еще одна причина, по которой руководителям трудно выразить свое ободрение, — и эта причина в том, что они обладают недостаточной информацией. Мы обнаружили, что некоторые лидеры не испытывают благодарности к работникам, которые не находятся в их непосредственном подчинении, потому что не до конца осознают обязанности этого человека. Отсутствие полной информации приводит к недостаточной коммуникации внутри организации. Один руководитель, Роб, сказал:

— Никак не пойму, чем занимается Крис. Я только и вижу, как он ходит из офиса в офис, от одного сотрудника к другому. Я думал, он специалист в области IT. Разве ему не следует находиться в своем офисе, следя за правильной работой компьютерной системы?

Саша, директор информационных систем, ответила Робу:

— Крис — специалист по компьютерной системе, и в его обязанности входит наблюдение за тем, чтобы компьютер каждого работника, подключенный к общей сети, исправно работал. Он ходит из офиса в офис именно потому, что отвечает на звонки сотрудников, которые просят его помочь с работой компьютера. Он приходит к ним, выясняет, в чем проблема, и устраняет ее. Он делает именно то, что должен делать. Причем делает хорошо.

— А, понятно. Хорошо, если он делает то, что должен, — тогда отлично! — ответил Роб несколько смущенно.

Если у вас возникли Какие-то вопросы относительно работы кого-то из сотрудников в вашей организации и если этот человек не работает под вашим непосредственным началом, всегда лучше поговорить с начальником, который его курирует. Вы можете выяснить, что ваши необоснованные тревоги оказались результатом неполной информации. Когда два дня спустя Роб встретил Криса в коридоре, он сказал: «Крис, от Саши я услышал хорошие отзывы о твоей работе. Спасибо тебе за отличный вклад в дело компании». Крис остался довольным и польщенным после такого разговора с руководителем. Роб смог выразить свою признательность потому, что получил полную информацию об этом сотруднике.

Среди внутренних проблем могут быть другие моменты, которые мешают людям выразить искреннюю признательность сотрудникам, но мы перечислили три из них, поскольку они встречаются чаще всего. Теперь обратимся к внешним проблемам.

ЕСЛИ ДЕЛО В КАЧЕСТВЕ РАБОТЫ

Мы часто видим, что руководство недовольно сотрудником по понятным причинам. Недовольство здесь не вызвано внутренними побуждениями со стороны менеджера. Существует объективный фактор, вызывающий неприятие этого коллеги. Возможно, этот человек плохо работает. Такое случается почти в каждой организации. Некоторые люди просто не выполняют своей работы на должном уровне качества.

Это может быть продиктовано многими причинами. Вот три наиболее общих фактора, которые мы обнаружили. Во-первых, работник может переживать какие-то трудности в семье. Хорошо известно, что когда люди разводятся, качество их работы резко снижается.

Когда в семье имеется ребенок, у которого возникли серьезные проблемы с законом или с употреблением наркотиков, такая ситуация часто негативно отражается на качестве работы взрослых членов семьи. Одинокий человек, недавно расставшийся с девушкой, с которой долго встречался, также может оказаться неспособным сосредоточиться на своих рабочих обязанностях.

С другой стороны, у человека могут возникнуть физические проблемы. Работники, которые по той или иной причине живут с постоянной хронической болью или на лекарствах, могут сталкиваться с ситуациями, не бросающимися в глаза окружающим.

Бывает также, что некоторые люди придерживаются невысокой рабочей этики. Они считают, что вполне достаточно делать только то, что необходимо. Возможно, они просто терпят свою работу, чтобы обеспечить себя куском хлеба.

Начальник может не знать, чем объясняется плохая работа сотрудника до тех пор, пока не спросит об этом его самого. Многие руководители не любят выяснения отношений и в результате месяцами избегают разговоров с сотрудником, который плохо работает. К сожалению, такими методами ситуацию не разрешить, и руководитель расстраивается все больше. Естественно, ему исключительно трудно выразить благодарность таким работникам.

Мы предлагаем руководителю завести открытый и честный разговор с этим человеком. Говорить нужно по-доброму, но прямо. Вы можете сказать примерно так: «Джен, я заметил, что за последние недели ты не полностью используешь свой потенциал на работе. Это меня тревожит. Я знаю, что у тебя есть какое-то объяснение, поэтому я решил поговорить с тобой. Может, в твоей жизни что-то происходит, что отвлекает тебя от нормальной работы? Я готов сделать все, чтобы помочь, если понадобится». Такой заботливый подход, скорее всего, позволит начальнику услышать честный ответ.

С такой информацией он может действительно оказать работнику нужную помощь. Одна начальница, поговорив так со своей помощницей, обнаружила, что ее сын употребляет наркотики. Она смогла помочь ей тем, что нашла организацию, которая использует эффективную программу для работы с наркоманами, и такое отношение начальницы сблизило двух женщин, а эффективность труда ее помощницы повысилась. Так начальница смогла проявить искреннее расположение и признательность другой женщине. Ее подчиненная ответила ей взаимным признанием и расположением.

Еще одна причина, по которой люди работают неудовлетворительно, состоит в том, что они недостаточно подготовлены к выполнению своих обязанностей. Исходя из нашего опыта мы обнаружили, что это наиболее частая причина низкого качества работы. Руководство либо решило, что работник обладает нужной квалификацией и знаниями, либо они посчитали, что человек сможет овладеть нужными знаниями на практике. Через недели или месяцы коллеги замечают, что новый работник не способен выполнить свою работу на нужном уровне. Эта реальность часто остается незамеченной руководителем, потому что он уверен, что отдел кадров тщательно проверяет новых работников. Однако очень немногие специалисты обладают всеми умениями и знаниями, необходимыми для качественной работы.

Когда руководитель понимает, что новый работник не имеет знаний или подготовки, необходимых для данной работы, он может предложить самый позитивный вариант — соответствующую подготовку. Подготовка может принять разные формы. Нового работника можно на несколько дней поставить рядом с опытным специалистом, чтобы он освоил необходимые навыки. Можно предложить работнику посещение специализированных курсов по подготовке, где он в свое свободное время и за свой счет может приобрести соответствующие умения. Если работник не желает учиться, тогда, как мы считаем, у руководства не остается другого выбора, кроме увольнения этого человека.

В современном мире большая часть работников готовы учиться ради сохранения работы. Если руководитель увидит, что работник проявляет инициативу, начинает учиться и со временем качество его работы повышается, тогда он выражает ему свою искреннюю признательность. Работник в этом случае чувствует настоящее воодушевление и мотивацию для полной реализации своего потенциала на работе.

Третья, наиболее частая причина плохой работы в том, что организация не задействовала эффективный процесс проверки, обратной связи, инструктажа и исправления. В нашей работе с предприятиями мы наблюдали наиболее часто встречающийся дефицит четко отлаженного процесса проверки работы сотрудников с постоянно предоставляемой им обратной связью и обеспечением их корректирующим инструктажем. В результате неизбежное разочарование — как для самих работников, так и для их начальства.

У каждого из нас есть определенные «зоны роста». Руководители и работники обязательно должны общаться друг с другом относительно того, что им удается и что следует исправить. И если подобного структурного процесса нет, такого типа общение не произойдет.

Так, начальнику, недовольному работой своего подчиненного, конечно, будет очень трудно выразить свою благодарность этому человеку. Более того, он будет недоволен и даже сердит на него. Поскольку во взаимоотношениях этих людей нет отлаженной обратной связи, пройдут недели, и за это время недовольство начальника будет только возрастать. Работник может знать или не знать о недовольстве начальника, но ободряющих и поддерживающих слов он, конечно же, от него не услышит.

Если в вашей компании не действует подобный процесс оценки деятельности через общение, мы предлагаем вам поговорить с человеком, который непосредственно руководит вашей работой. Поделитесь с ним этой концепцией, и пусть он расскажет об этом вышестоящему руководству. Если подобная озабоченность будет выражена самими работниками, мудрые руководители захотят ее выслушать и, скорее всего, задействуют этот процесс.

Тем временем работник может запросить обратную связь от своего начальника. Сделайте позитивный шаг и спросите его: «Что я делаю хорошо, и что я могу улучшить?» Работник при помощи такого неформального шага может получить обратную связь и корректировку, прежде чем какие-то вопросы перерастут в серьезные проблемы. Многие руководители с удовольствием предоставят обратную связь, тем более когда об этом их просит работник. Когда руководство увидит ваше стремление к позитивным изменениям, оно по-настоящему оценит вас и ваши усилия.

С другой стороны, начальник, недовольный качеством работы своего подчиненного, тоже может начать неформальный диалог, сказав этому человеку: «Мне хотелось бы услышать твои предложения о том, как я могу тебе помочь стать более успешным на твоем месте». Внимательно выслушайте предложения сотрудника. Вы сможете понять причину низкого качества его работы. Если его предложения покажутся вам разумными, внедрите их. В контексте доброжелательного разговора вы можете предоставить человеку обратную связь, поделившись своими наблюдениями и предложениями о том, что ему следует сделать, чтобы улучшить качество работы.

Тем самым мы хотим сказать, что если в компании не используется процесс проверки, обратной связи и корректирующего инструктажа, все это можно сделать неформальным образом. Если работник отреагирует на это позитивно, руководитель сможет со всей искренностью выразить ему свою признательность.

Заключение

Мы выяснили, что предоставление возможности для работников и руководства пройти тестирование Мотивации похвалой часто высвечивает другие проблемы, требующие разрешения. На самом деле мы откровенно призываем руководителей к отказу от признательности в адрес работников, если они их не ценят.

Большая часть людей очень тонко чувствует неискренность в общении. Если начальник пытается выразить признательность в случае, когда подлинных оснований для признательности нет, он причиняет серьезный ущерб своим взаимоотношениям с этим работником.

Намного лучше просто подождать и разобраться с корневыми проблемами. Если руководитель понимает, что проблема коренится в нем самом, тогда ему нужно осознать, что мешает проявить к работнику должное уважение и признание. Прочитайте, пожалуйста, статью на эту тему «Может ли похвала стать проблемой» в Приложении к книге или зайдите на сайт .

С другой стороны, если руководитель приходит к выводу, что проблема заключается в одном из трех внешних факторов, которые мы с вами обсудили, он может открыто поговорить об этом с самим работником, предоставив ему возможность обучения или обеспечив регулярную обратную связь с ним.

И последнее замечание: в сегодняшнем корпоративном мире обучение руководящего состава стало популярным подходом, направленным на то, чтобы помочь лидерам с анализом и разрешением проблем взаимоотношений на рабочем месте. Квалифицированный бизнес-тренер может помочь лидерскому составу оценить, насколько правомерны их ожидания и требования, или помочь им в разрешении проблем в их отношениях с сотрудниками. Руководители могут улучшить свои навыки общения с работниками, заручившись помощью такого бизнес-тренера.

НЕМНОГО О ЛИЧНОМ

1. Есть ли под вашим началом работники, которым трудно и даже невозможно выразить искреннюю признательность?

2. Если вы не руководитель, есть ли в вашем окружении коллеги, которых вы откровенно не уважаете?

Внутренние вопросы

3. Готовы ли вы проделать следующее упражнение? В верхней части листка напишите имя человека, к которому вы испытываете негативные чувства. Можно использовать другие листочки для написания имен других сотрудников. Подумайте о вероятности того, что ваши негативные ощущения возникли из-за наличия внутренних проблем, и ответьте на следующие вопросы.

а) Может, вы предъявляете к этому человеку слишком высокие требования?

б) Может, ваше неприятие человека возникло из-за личной неприязни к нему? Если этот человек вызывает в вас раздражение, что именно вас в нем раздражает?

• Может ли и захочет ли этот человек изменить то, что вас раздражает?

• Сможете ли вы принять эти факторы просто потому, что они являются частью личности этого человека, и сможете ли вы выразить ему признательность за работу, несмотря на то, что какие-то вещи в нем вас продолжают раздражать?

в) Возможно ли, что ваше раздражение нарастает потому, что вы точно не знаете, каковы обязанности этого человека на его работе? Если это так, то каким образом вы можете получить нужную информацию?

Внешние вопросы

4. Может, вы пришли к выводу, что не можете выразить признательность сотруднику именно потому, что он не выполняет своих непосредственных обязанностей?

В таком случае, вам нужно поговорить с этим человеком и выяснить, что происходит в его жизни и что мешает ему работать в полную силу.

5. Может, человек не Получил необходимой подготовки для выполнения своих обязанностей? Что в этом случае вы можете сделать, чтобы помочь ему приобрести такую подготовку?

6. Если в вашей организации не задействован эффективный процесс проверки, обратной связи и корректирующего инструктажа, какие формальные или неформальные шаги вы можете предпринять, чтобы внедрить в своей организации этот процесс?

7. Если вы начальник, вы подумали о возможности пройти занятия с бизнес-тренером для улучшений ваших умений и навыков как лидера ?