Раздел I. Основание

1. Мотивация похвалой — Концепция

Я (рассказывает Гэри) обедал с другом, который был оплачиваемым работником в одной крупной некоммерческой организации. Я рассказал ему, что мы с доктором Уайтом работаем над написанием книги «Пять языков похвалы на рабочем месте». Закончив краткий обзор книги, я спросил его:

— Можно задать тебе личный вопрос?

— Конечно, — ответил он.

— Оцени по десятибалльной шкале, насколько признанным со стороны начальника ты себя чувствуешь?

— Примерно на пять баллов, — сказал он.

Я почувствовал в его голосе разочарование.

Я задал еще один вопрос.

— Насколько тебя ценят твои коллеги по той же шкале?

— Примерно на восемь баллов, — сказал он.

— Сколько человек тесно сотрудничает с тобой на работе? — спросил я.

— Двое, — ответил он.

— Они одинаково ценят тебя? — спросил я.

— Нет, — сказал мой друг. — Один ценит меня на шесть баллов, а другой на девять. Вот почему я усреднил этот фактор до восьми баллов.

Исследования показывают, что работники получают признание со стороны начальников и руководителей на 1-2 балла больше по сравнению с оценкой своих коллег2. Однако мы все согласимся с тем, что если наши коллеги ценят нас, жизнь становится намного приятнее. Не важно, являетесь ли вы владельцем бизнеса, исполнительным директором, руководителем или просто сотрудником, эта книга призвана помочь вам проявить свою признательность людям, с которыми вы работаете, приемлемым для них образом.

Почему одобрительное отношение на работе кажется нам таким важным? Дело в том, что мы все хотим знать, что наша работа действительно имеет значение. Если мы не видим, что руководители или коллеги нас ценят, мы начинаем ощущать себя винтиками бездушного механизма или машины. Если никто не замечает верности и желания человека работать хорошо, со временем его мотивация исчезнет. Стивен Кови, автор бестселлера «7 привычек высокоэффективных людей», категорически заявляет о потребности людей чувствовать себя важными и нужными. «После физического выживания самой большой потребностью человека является психологическое выживание, а именно стремление быть понятым, принятым, ценным и признанным»3.

Когда во взаимоотношениях нет фактора признания, результаты вполне предсказуемы:

• В команде будет царить разобщенность между ее членами и отсутствие понимания миссии организации.

• Работники будут испытывать чувство разочарования, приходя к выводу, что работе нет конца и все равно никто не оценит того, что он делает.

• Часто работники начинают жаловаться на работу, коллег и своего начальника.

• Со временем члены команды начнут всерьез подумывать об увольнении и станут подыскивать новую работу.

ПОЧЕМУ ПРОСТО «СПАСИБО» УЖЕ НЕ РАБОТАЕТ

Выражение признательности в адрес сотрудников и коллег кажется делом легким и простым. Во многом так оно и есть. Однако мы также знаем, что для эффективной признательности по отношению к другому человеку следует учитывать несколько факторов.

Во-первых, исследователи доказали, что общие попытки выразить признательность и одобрение в организации неэффективны. Чтобы признательность и одобрение были эффективными, их следует индивидуализировать и направить в адрес конкретного человека. Попытки ограничиться простым «спасибо» ничего не изменят. На самом деле в нашей работе с компаниями мы обнаружили, что такой подход вызовет обратную реакцию и спровоцирует негативный ответ со стороны работников. Люди хотят, чтобы их искренне ценили и признавали. Работники скептически относятся к программам, спускаемым сверху, когда руководителей инструктируют «хотя бы раз в неделю выражать каждому работнику свою признательность». Мы все хотим видеть, что нас ценят, и мы хотим, чтобы эта признательность была искренней, а не поддельной.

Во-вторых, чтобы выражение одобрения возымело действие на человека, нужно, чтобы он высоко его оценил. Это напрямую связано с необходимостью индивидуального общения. У каждого человека есть свой язык любви в кругу семейного общения, и точно так же у каждого есть свой язык похвалы в условиях рабочей обстановки.

С позиции начальства проблема состоит в том, что нужно понять, какие действия приведут к цели и эффективно выразят одобрение в адрес каждого члена команды. Вот почему мы разработали анкету Мотивации похвалой вместе с перечислением конкретных действий для каждого языка похвалы. Мы хотели предложить средство, которое обеспечит владельцам бизнеса и руководству знание и понимание точных действий и индивидуального подхода, ибо только так они смогут дать понять, что их работники значимы и важны. Мы согласны с Бэкингемом и Клифтоном, которые в своей книге призывают выявить свои сильные стороны, утверждая, что «для успеха руководителя и для преобразования талантов людей в продуктивную и могущественную силу потребуется дополнительный и очень важный ингредиент. Без этого ингредиента руководитель никогда не достигнет успеха. Этот важный ингредиент — индивидуальный подход»4.

В-третьих, еще одно важное исследование выявило, что работники в большей степени устают на работе, если не чувствуют, что начальство их ценит и эмоционально поддерживает. В современном настроенном на финансы мире в организациях происходит сокращение штатов. У компаний все меньше возможности повысить людям зарплату и обеспечить выплату Компенсаций, а к работникам предъявляются повышенные требования. В таких условиях люди быстрее начинают испытывать разочарование. Больше работы, меньше поддержки, меньше финансовых стимулов и больше страха перед будущим в сочетании с ощущением неуверенности.

Мы обнаружили, что многие организации, стремящиеся поощрить своих работников за хорошую работу и поддержать их, уже не могут использовать финансовые стимулы для достижения этой цели. Это особенно верно в правительственной и социальной сфере, в школах и некоммерческих организациях. Директора и администраторы сегодня должны найти способы вдохновения своих сотрудников без больших затрат и использования финансовых ресурсов.

И, наконец, для таких лидеров и руководителей у нас есть хорошая новость. Когда лидеры активно ищут способы одобрения своих работников, в коллективе изменяется атмосфера. В конечном счете менеджеры заявляют, что получают от своей работы еще большее удовлетворение. В атмосфере похвалы все начинают благоденствовать.

КОГДА СЛОВА ПОХВАЛЫ НЕ ДОСТИГАЮТ ЦЕЛИ

Как отмечалось выше, у каждого из нас есть основной и второстепенный язык похвалы. Наш главный язык задевает нас намного глубже, чем остальные. И хотя мы все принимаем похвалу на всех пяти языках, мы все же не сможем почувствовать истинное воодушевление, если похвала будет выражена на неглавном для нас языке. Когда нам постоянно внушают что-то на чужом для нас языке, смысл этого послания не попадает в цель и утрачивает свою силу вопреки надеждам человека, отправившего это послание.

Мы все склонны обращаться к другим людям, используя свойственные нам средства, ибо мы все «говорим на своем языке». Но если послание передается на языке похвалы, непонятном для адресата, оно ничего для него не будет значить. Многие работники не реагируют на похвалу или одобрение, потому что они были выражены не на том языке признательности, который они предпочитают.

Например, Элен руководит отделом продаж с наивысшими показателями в области обслуживания клиентов. На квартальных собраниях отдела ее постоянно вызывают вперед для поощрения. Для нее эти моменты становятся буквально пыткой. Ей не нравится стоять перед людьми, привлекая к себе внимание. Она скорее оценила бы время, посвященное ее начальником только ей, чтобы во время этих встреч она могла поделиться своими соображениями по поводу улучшения работы отдела продаж. Главный язык похвалы Элен — особое время, а не слова одобрения. Признание на публике приводит Элен в смущение и становится негативным переживанием, но никак не воодушевлением.

Подобный процесс недопонимания приводит к разочарованию обе стороны — и получателя, и отправителя. Представьте следующий сценарий: «Что случилось с Майком? — спрашивает Кларисса своего коллегу. — Я говорю ему, что он хорошо справляется со своей работой. Я даже купила для него билеты на матч янки, чтобы показать, как высоко я ценю дополнительное время, которое он тратит на завершение своего проекта. А он тем временем хандрит и жалуется Джиму, что руководство его не ценит. Что все это значит?»

На самом деле Майку нужна помощь в завершении важного проекта. Ему не нравится работать над ним в одиночку, хотя он это сделает, если нужно. Он ценит дела служения и потому испытал бы чувство благодарности, если бы его коллеги или начальник однажды задержались после работы, чтобы помочь ему с проектом. Просто «спасибо» и даже конкретные подарки — все это хорошо, но его истинная эмоциональная потребность в признании собственной значимости остается неудовлетворенной.

Подумайте о примере, связанном с нашими физическими потребностями. В разное время дня мы можем почувствовать жажду, голод или физическую усталость. И если кто-то захочет оказать нам реальную помощь, ему нужно будет дать нам то, в чем мы по-настоящему нуждаемся. Но если вы хотите пить, а вам предложат стул, чтобы вы отдохнули, — очень хорошо, однако жажда утолена не будет. Или если вы устали от физической работы во дворе, а ваш друг предлагает вам перекусить, вместо того чтобы дать вам отдохнуть, — еда принесет вам временное облегчение, но вы не получите нужного вам отдыха. Таким же образом человек может оценить выражение похвалы или признательности методами, ничего для него не значащими, но его глубочайшая нужда в признании не будет удовлетворена.

КТО МОЖЕТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ ПОХВАЛОЙ?

Когда мы начали свои исследования, мы представляли, что принципы Мотивации похвалой будут использовать руководители, чтобы улучшить взаимоотношения людей на работе. Но по мере проверки нашей модели в разных организациях (коммерческих, некоммерческих и в сфере производства) мы обнаружили одну интересную реакцию. Идея похвалы и одобрения коллег и демонстрация признания сотрудников понравились практически всем людям и во всех организациях. Снова и снова члены команд выражали восторг относительно подобного отношения к коллегам и сотрудникам. Мы пришли к выводу, что люди действительно желают воодушевлять других и демонстрировать свою признательность тем, с кем они работают, независимо от роли, которую они играют в своей организации.

В нашей книге вы увидите, что мы постоянно меняем и используем эти термины (руководитель, менеджер, сотрудник, член команды и коллега) в приводимых нами примерах. По сути, наши принципы можно применять независимо от позиции, которую вы занимаете в своей организации.

Это утверждение приводит к всеобъемлющему тезису в нашей книге. Мы уверены: для того, чтобы люди на рабочих местах (не важно, оплачиваемые это работники или волонтеры) испытывали радость от своей работы, хорошо ее выполняли и не хотели ее оставить, они должны слышать слова одобрения и видеть знаки внимания. Понимание того, каким именно образом следует похвалить человека и что именно принесет людям, с которыми вы работаете, чувство удовлетворения, значительно улучшит ваши взаимоотношения, увеличит радость от работы и создаст позитивную атмосферу в организации. Наша задача состоит в обеспечении вас такими средствами, ресурсами и информацией, чтобы они помогли вам усвоить необходимые знания и применить их практически и с пользой в вашей конкретной обстановке.

Если вы не считаете, что вам нужно что-то менять на работе, пожалуйста, прочитайте «Выявить эффективные средства, чтобы ваши люди почувствовали себя значимыми» в Приложении в конце книги или на нашем сайте (/resources). Возможно, вам также захочется заполнить анкету-на сайте «How Dysfunctional Is Your Workplace?» («Насколько неадекватно вы чувствуете себя на работе?»). Вы можете получить забавные, но полезные ответы, раскрывающие специфику вашего рабочего места.

НЕМНОГО О ЛИЧНОМ

Поразмышляйте о следующем:

1. Оцените по десятибалльной шкале, насколько признанным со стороны начальника вы себя чувствуете?

2. По той же десятибалльной шкале оцените, насколько признанным со стороны своих коллег вы себя чувствуете?

3. Когда на работе вы испытываете разочарование, какие действия со стороны других людей помогают вам поднять настроение?

4. Когда вы хотите выразить своему коллеге поддержку, что вы обычно делаете?

5. Как вы думаете, насколько хорошо вы и ваши сотрудники умеют выражать признательность друг другу?

6. Насколько вы заинтересованы в обнаружении эффективных способов одобрения и ободрения людей, с которыми вы работаете, чтобы создать на работе позитивную атмосферу?