Уверенность в себе

Одним из обязательных качеств руководителя, которое в настоящее время находится под серьезной угрозой, является уверенность в себе, т. е. способность спокойно трудиться, думая прежде всего о деле. Это качество следует отличать от самоуверенности, гордости, склонности действовать, не полагаясь на Христа, не путать с самомнением, гибельным для успеха. Такую нездоровую самоуверенность осудил Павел, когда сказал: «Кто думает, что он стоит, берегись, чтобы не упасть» (1 Кор. 10:12). Однако существует здоровая уверенность в себе, которую христианство поощряет и которая необходима для достижения успеха даже в духовных делах. Поскольку Библия считает, что отношение человека к ближним своим оценивается его отношением к самому себе (см. Лк. 10:27), у нас есть хороший повод рассматривать себя в положительном смысле, что является необходимым условием для здоровых взаимоотношений.

Главная причина некоторого дискомфорта, который руководители ощущают сегодня, заключается в классовом равенстве прихожан Церкви настоящего времени. Сегодня прихожане более склонны относить себя к многочисленному классу, который называется «ниже среднего» и «выше среднего», в противоположность классу под названием «выше низшего» и «ниже низшего», которого держались их предшественники. Администраторы, пасторы и профессора своими дипломами уже не внушают благоговения тем, кем они руководят. От современных церковных руководителей ожидается служение людям на том же высоком академическом и профессиональном уровне, на котором находятся сами прихожане. Такие люди могут быть угрозой для руководителей, нуждающихся в более высоком статусе для укрепления авторитета. Профессиональный рост членов Церкви приводит к тому, что многие руководители начинают бояться людей. Этот страх имеет много оттенков: страх перед более образованными, страх перед более влиятельными, страх перед более опытными, страх, вызванный тем, что умные прихожане обнаружат их слабости, и страх того, что похвала за успех достанется кому-нибудь другому. Недостаток уверенности в себе, вызванный такого рода страхами, является главной причиной, по которой руководители окружают себя слабыми помощниками, отказываются должным образом давать поручения, уклоняются от открытого общения и в попытке защитить себя изобретают способы нейтрализовать влияние или даже опорочить коллег, обладающих примерно такими же или превышающими их собственные способностями.

Но, конечно, «страх перед людьми» не является чем-то новым. Руководители с уязвимым «я», легко и быстро теряющие чувство уверенности, существовали всегда. Моя собственная уверенность в себе, как и у большинства служителей, часто подвергалась испытанию, но никогда оно не было столь тяжким, как при моем первом пасторском назначении. В возрасте 21 года, готовый трудиться сутками, мало того, что без гроша в кармане, но еще и обремененный долгами, оставшимися со студенческих лет, отчаянно нуждающийся в работе, я был послан пастором в приход, состоявший из трех небольших общин. Церковь посещали ревностные, но неорганизованные, несчастливые прихожане.

На кратком совещании руководства перед тем, как мне отправиться на место назначения, казначей конференции пытался подготовить меня к тому, с чем мне придется встретиться, раскрывая многие проблемы, которые встанут передо мной: семейная наследственная вражда, финансовые проблемы и так далее. Однако президент решил, что будет лучше, если я приду туда с непредвзятым мнением, и поэтому он прервал коллегу словами: «Нет, не будем говорить ему только плохое. Все, что ему нужно знать, — это Иисус и собрание». Позднее я был благодарен им обоим — казначею за предупреждение о том, что передо мной встанут непростые проблемы, а президенту за то, что он помог мне встретить их без каких-либо предубеждений.

А серьезные проблемы существовали на самом деле. Трое моих непосредственных предшественников были освобождены от своих обязанностей либо до, либо сразу после окончания служения по причинам, обычным при увольнении пасторов. Атмосфера была гнетущей: прихожане страдали от низкой самооценки и неприкрыто подозрительного отношения друг другу; конференция и служение вообще сильно нуждались в оживлении и реорганизации. Не помогло, когда благочестивого вида женщина, впоследствии ставшая одной из моих главных помощниц, оглядела меня по прибытии и сказала: «Мы просили президента не присылать нам больше проповедников, доживающих последние дни, но и не просили прислать нам только начинающего жить!» Не помогло, когда сестра — казначей из другого собрания в этом же районе, крупная, представительной внешности дама, обладающая средствами и влиянием, после прочтения моего рекомендательного письма от президента конференции покачала недоверчиво головой и вздохнула с покорным сожалением: «Вы слишком молоды, чтобы быть проповедником, не так ли?»

Наиболее поучительным из этого и подобных ему опытов в моем раннем служении было назначение на должность президента Оквудского колледжа, которую я занимал более четырнадцати лет. В чем состояла проблема? Я был пастором, а не педагогом. В атмосфере семидесятых годов, когда званиям придавалось большое значение, а мысли выражались свободно, моя степень магистра социологии и докторантура в двух университетах в той же области едва давали мне право на руководство в академическом заведении. Ах, да, у меня также была почетная степень доктора в области права небольшого южного института, мало известного и не принимаемого во внимание. Эта степень давала мне формальное право носить докторские знаки отличия, но я знал, что они не имеют никакого веса среди тех, кем я должен был руководить.

Мое назначение единодушно поддержал институтский совет попечителей, но мне было ясно, что отношение многих профессоров и преподавателей, а также других служащих ко мне колебалось между скептицизмом и недовольством. С их точки зрения, Церковь вновь допустила ошибку, послав проповедника исполнять работу педагога. Однако их представление было поколеблено.

Кроме того, я понимал, что перекрестные перемещения довольно распространены на высших уровнях аппарата управления и что пасторская забота о 2000 человек, жителях города Нью-Йорка, которая возлагалась на меня при назначении в колледж, является руководством самого высокого уровня. Я знал, что руководство колледжа напрямую мало связано с повседневными делами и от него требуется скорее определение общей перспективы — способность обобщать, размышлять и убеждать, нежели фундаментальное знание конкретных областей деятельности. Мог ли как-то по-другому армейский генерал Дуайт Эйзенхауэр стать президентом Колумбийского университета, или Франклин Марпи — продвинуться от ректора университета в Лос-Анджелесе до главы издательской империи «Тайме Миррор», или Роберт МакНамара — от президента компании «Форд Моторс» до министра обороны и президента Мирового банка? Интуитивно я чувствовал это, но молчал, ибо не мог рисковать впечатлением от собственного служения. Фактически мое назначение совершилось вопреки моей воле, и мне ничего не оставалось делать, как принять его. Мне приходилось смотреть в глаза профессорам и преподавателям, а иногда и скептически настроенным служащим, зная об их сомнениях, и уверенно двигаться вперед к осуществлению поставленных перед учреждением целей, — целей, бросающих вызов лично мне.

Однако самое большое напряжение, от которого страдают руководители, связано не с недопониманием со стороны служащих, а с превратным представлением, которое вынашивается ими самими. Многие прежние руководители основывали свою уверенность на том, что они владеют более обширной информацией, более почетными учеными степенями, более высоким положением в сравнении с рядовыми сотрудниками своего учреждения, то есть преимуществами, которые доступны теперь не только им одним. Теперь эти подпорки своего «я» разрушаются классовой маневренностью «солдат-пехотинцев» — людей, сидящих на скамьях в церкви. Члены Церкви, обретая все новые знания, начинают выделяться не только в избранных ими областях; они начинают замечать низкое качество служения, демонстрируемое их руководителями, и негодовать на них. Такая оценка оскорбляет гордость всех тех, которые уверены, что их призвание освобождает их от заблуждений и исключает всякую критику и совет.

Публичное разоблачение угрожает уверенности в себе

Второй серьезной угрозой уверенности в себе у руководителя является бестактное разоблачение, столь свойственное нашему технологическому веку. Компьютеры, фиксирующие и систематизирующие подробности личной жизни человека; телефоны, позволяющие немедленно связаться с любой точкой в стране и во всем мире; магнитофоны, воспроизводящие как публичные, так и частные высказывания; скоростной транспорт, фактически делающий людей другими в сравнении с прошлым, — все это вместе рассеивает ауру неприкосновенности, которая окружала руководителей раньше.

Но, разумеется, руководителей пугает не то, что люди видят их или слышат; некоторым это, может, и нравится. Многие из них более всего страшатся переживаний, вызванных различными опросами общественного мнения, которыми занимаются наши не в меру болтливые средства массовой информации. Люди уязвимые или те, которым есть что скрывать, пугаются «ложных слухов» (они почти всегда искажают ситуацию в худшую сторону), чему способствуют чудеса нашего электронного века. Нравится вам это или нет, но руководители нынешние более на виду, более доступны, более уязвимы, чем их предшественники. Магнитофонные записи, компьютерная информация, записи телефонных звонков использовались, к примеру, для того, чтобы обвинить президента (Ричард Никсон), заставить выйти из предвыборной борьбы кандидатов на пост президента (Гари Харт и Джозеф Виден) или убрать с экрана нескольких ведущих телевизионных евангелистов США (Джим Баккер и Джимми Сваггарт). Чудеса нашего электронного века усилили фактор уязвимости во много раз. Систематическое запугивание всего руководства, в том числе и церковного, может погубить уверенность в себе.

«Общественное мнение» подавляет уверенность в себе

Третьим фактором, подрывающим у руководителей уверенность в себе, является «общественное мнение», влиянию которого уступили многие из них. Для многих труд на духовном поприще — уже не столько возможность для свидетельства и служения, сколько подкрепленное правами позволение двигаться вверх по ступеням иерархической лестницы. Теперь многие пасторы рассматривают успех в служении как продвижение от «копировальной комнатки» в небольшом пасторате до кабинета заседаний совета при президенте или епархии. Как результат этого — значительный процент церковных руководителей стремится к политическим лаврам, подавляющим творчество и свободу мышления. К чему это приводит? Руководители, которые довольствуются шаблонным исполнением повседневных обязанностей, идут на сделку с совестью, принимая традиционные взгляды и установившиеся методы не раздумывая, и предпочитают безопасное единообразие риску, связанному с прогрессивным развитием личности. По иронии судьбы те руководители, для которых восхождение по иерархической лестнице важнее самореализации, не достигают уверенности в себе даже при содействии других. Чего они, возможно, добиваются, так это гордости за служебное положение, дающее им блага, вытекающие из их рабской покорности. Однако поскольку самореализация необходима для формирования уверенности в себе, то последняя просто невозможна, если первой пренебрегают.

Преодоление препятствий на пути к обретению уверенности в себе

Как преодолеть эти и другие препятствия, мешающие быть уверенным в себе? Прежде всего человек должен увидеть себя, свою работу, своих коллег в правильном свете. Моя жена часто возражала мне, когда в преддверии политического противостояния или в минуту смятения я говорил: «Ну что ж, в любом случае все они умрут через пятьдесят лет». Звучит мрачновато? Возможно. Может быть, эту мысль лучше выразил мой хороший друг и наставник Г. Д. Миллет, заканчивая раунд игры в гольф в солнечной Калифорнии. Видя, что он проигрывает слишком много очков и ему не видать победы (по крайней мере, в этом раунде), он поднял руки к небу и с жестом разумной покорности, на которую способен только такой сильный игрок, воскликнул: «Ну что ж, в тысячелетнем царстве мы никогда не вспомним об этом». Именно так! В сравнении с действительно важными событиями, имеющими отношение к вечности, многие ситуации, поглощающие все наше внимание здесь, вскоре тускнеют и становятся маловажными. Исследование, проведенное университетом штата Висконсин, показывает, что из всех наших опасений «40 процентов никогда себя не оправдывают; 30 процентов относятся к случаям, в которых ничего предпринять невозможно; 22 процента относятся к числу маловажных; и только 8 процентов касаются дел, заслуживающих серьезного внимания». Мне нравится, как сказал об этом Эмерсон:

От некоторых ваших ран вы излечились, И самые глубокие из них не лишили вас жизни. Но сколько мучительных переживаний вы имели От бед, которые никогда вас не коснулись!

Да, работая руководителем, вы не застрахованы от ошибок в замыслах и поступках; вы будете заикаться, путать имена людей, произносить не те слова гимна; и с одеждой у вас, может быть, будет не все в порядке. Возможно, вы не придете на какие-то условленные встречи, опоздаете на другие, забудете обещания, которые собирались выполнить, — но зачем впадать в депрессию? Вы будете заблуждаться, но ведь с каждым иногда случается такое, а возможно, случается так же часто, как и с вами. В ваш адрес выскажут стереотипные обвинения за ошибки, которых вы не делали или которые от вас не зависели, — смотрите на все это в перспективе. Последнее слово не за вашими обвинителями. Они такие же смертные люди, как и вы; и, кроме того, вы имеете то, что имеют немногие, — документ, дающий право быть руководителем!

Подготовленность

Второе условие уверенности в себе — профессиональная подготовка. Ничто так не разрушает уверенность в себе, как неподготовленность. Некоторые руководители могут «подделать» ее лучше, чем другие, но и их служение перестает быть эффективным, если проповедь, слайды, карты, сообщения, повестка дня, помещение, листочки с псалмами, документы — в общем, что бы то ни было — не подготовлены. «Приготовьтесь дома» и «позаботьтесь о деле» — вот афоризмы, в сжатом виде формулирующие те факторы, которые в значительной мере обусловливают успех вашего начинания. Когда руководитель не подготовлен, то его голос, жесты и выражение лица обнаруживают это. Недостаток уверенности становится очевидным и провоцирует критику.

Более того, дурная привычка заразительна. Когда руководитель опаздывает и не готовится к занятиям, подчиненные обычно поступают так же. Фактически людей с подобными качествами может устраивать такой руководитель, и они примут его; однако от многих рядовых членов ожидается старательность в их повседневной работе, и потому они считают, что церковный руководитель тоже обязан готовиться. Если же члены церкви не видят этого, то они считают его руководителем второго сорта. Постоянная неподготовленность снижает эффективность служения, вызывает чувство вины и являет собой дурной пример. Продуктивно работающий руководитель понимает это и действует соответственно. Оглянитесь вокруг. Разве это не так? Те, кто стоит перед «царями», — это люди, «проворные в своем деле», которые, несмотря на трудности и проблемы, планируют работу и выполняют задуманное, максимально используя имеющиеся возможности.

Энтузиазм

Уверенность в себе поддерживается также радостью и удовлетворением от работы с людьми, которые являются специалистами в своей области. Вместо того чтобы бояться, избегать и отталкивать людей, обладающих опытом и талантами, руководитель должен привлечь их к работе, проявляя мудрость. Привлечение таких людей к служению не только уменьшит критику с их стороны, поскольку они будут непосредственно участвовать в работе, но и облегчит бремя руководителя. Менее образованные люди более покорны и уступчивы, но, как правило, они также и менее способны и продуктивны. Участие высокообразованных специалистов в планировании и реализации проектов не причиняет вреда; напротив, оно помогает по нескольким причинам: имея образование и опыт, эти люди обладают тем, что необходимо для успеха. Правда, многие из таких прихожан настроены очень критично по отношению к руководству, не стремятся к сотрудничеству и фактически закрыты для него, но, прилагая настойчивые усилия, зачастую возможно приобрести поддержку таких людей и наладить с ними хорошие отношения. И когда какое-либо дело успешно завершается, о руководителе складывается доброе мнение, так как именно он организовал работу; а он, в свою очередь, начинает чувствовать себя уверенно, потому что ему удалось собрать знающую, талантливую, эффективную группу помощников.

В этой связи следует сказать, особенно тем, кто считает, что призван на служение Богом, что уверенность руководителя в себе не равнозначна обладанию всеми способностями сразу. Высокомерие, побуждающее некоторых руководителей с важным видом говорить о вещах, в которых они мало сведущи или несведущи вовсе, вызывает у подчиненных негодование. Какими бы добрыми ни были их побуждения, руководители, имеющие познания в теологии, истории или медицине, но пытающиеся навязать свои суждения при решении проблем из области финансовой политики, учебных планов или составляющие планы для сложных организационных структур, перестают понимать свое реальное положение.

Значит ли это, что пастор церкви должен отстраниться от всех церковных дел и позволять пресвитерам, дьяконам и другим служителям делать все самим? Конечно, нет. Во-первых, у многих пресвитеров и дьяконов практической подготовки и сообразительности не больше, чем у пастора. И еще, если в круг обязанностей руководителя входит убеждать прихожан быть щедрыми в своих приношениях, как это обычно бывает в церковных общинах, то не должен ли руководитель обнародовать свои предложения по поводу того, как следует потратить деньги?

Трудясь на одном очень большом миссионерском поле, я счел нужным напомнить членам общины об этом важном принципе. Один или два недовольных человека, обладающих определенным влиянием, убедили нескольких дьяконов прийти ко мне с предложением, суть которого сводилась к тому, что если я посвящу все свое время проповедованию, то они с удовольствием позаботятся о деловой части служения. Они подчеркнули, что, как говорит Елена Уайт (я не уверен, в каком именно труде), служитель должен быть освобожден от церковных дел и обязан посвящать все свое время только приобретению душ. Я знал, что этим братьям было нужно, и потому дал им простой ответ: «Хорошо, я буду рад посвящать все мое время проповеди и приобретению душ. Я не только перестану рекомендовать членам общины, как тратить деньги, я также перестану побуждать их делать приношения!» Другими словами, если дьяконы могут тратить деньги без меня, то и собирать их они могут без моего участия. Мое предложение было таким же бессмысленным, как и их, но я думаю, что сумел открыть моим друзьям более реалистичный взгляд на отношение пастора к делам церкви. Ни одному человеку, занимающему руководящий пост, не дано знать все, но, с другой стороны, призвание быть служителем и деловое чутье не являются взаимоисключающими понятиями. Нравится вам это или нет, но единство действий внутри Церкви требует от духовенства использования ряда полномочий, которыми оно облечено. Духовные лица в большинстве своем возглавляют советы в колледжах, больницах, издательствах и других учреждениях Церкви, потому что именно они официально представляют различные ветви церковной организации. Церковные руководители несут юридическую, организационную и моральную ответственность, и поэтому они должны участвовать во всех церковных делах. Однако в идеале они обязаны признавать, что сведущи далеко не во всем, и считаться с более осведомленными людьми при решении вопросов, выходящих за рамки их компетентности. Хотя некоторые деятели стараются отстранить духовных руководителей от принятия совместных решений, активный лидер воспротивится подобной постановке вопроса, в то же время поддерживая атмосферу открытости и беспристрастности, при которой ни он, ни его подчиненные не почувствуют для себя никакой угрозы.

Реализм

Ничто, вероятно, так не способствует уверенности в себе, как понимание того, что невозможно одержать верх во всех случаях. Спортсмены часто говорят в долгий, изнуряющий период сезонных соревнований: «У одних вы выиграете, другим проиграете, а некоторые отсеются сами!» Опытные руководители понимают разумность такой позиции. Никто не отбивает сразу тысячу мячей, и, как замечено, большинство решений вовсе не влекут за собой конец мира или, по крайней мере, карьеры. Правда, возникают вопросы, от которых зависит репутация лидера и его будущее, — какое-то экстремальное событие или решение, подобное развилке нескольких дорог, — но такое случается не часто. Человек должен смириться с фактом, что жизнь не является непрерывным восхождением к успеху. На пути каждого руководителя встретятся окольные тропы, разочарования, люди, вносящие разногласия. Даже самые лучшие руководители не пленяют всегда и всех. Для эффективного руководства требуется: 1) реальная оценка существующей ситуации; 2) обязательная качественная подготовка того или иного дела; 3) привлечение, по возможности, лучших талантов для планирования и служения и 4) ожидание случайных препятствий. Подобная перспектива позволяет руководителям действовать с уверенностью, которая заглушает страх и вселяет доверие.