Раздел 3. Служитель и местная церковь

20. Церковное руководство

21. Члены церкви как служители

22. Пасторское служение в крупных районах

23. Рост церкви

24. Богослужение

25. Молитвенное собрание

26. Посещения

27. Наставление и совет

28. Церковное братство

29. Церковные финансы

30. Церковные мероприятия для сбора средств

31. Церковные здания

32. Христианское образование

Глава 20. Церковное руководство

Руководить, но не господствовать

Руководитель церкви должен быть лидером. — Пастор может выполнять самые разнообразные функции, однако особенности его служения предполагают наличие одного самого существенного качества его личности — пастор должен быть духовным руководителем. Будучи назначен в местную церковь, он принимает на себя общее руководство общиной. Рукоположение на служение и назначение на эту должность конференцией/миссией наделяет пастора правом участия во всех церковных обрядах и церемониях. За эти служения пастор несет ответственность, за исключением тех случаев, когда по своему выбору делегирует эту обязанность другим наделенным авторитетом церковным служителям.

«Служители отвечают за все сферы работы» («Свидетельства», т. 5, с. ориг. 375). Это вовсе не подразумевает, что они должны выполнять всю церковную работу; имеется в виду, что вся работа осуществляется под их контролем. Пасторы осуществляют контроль и попечительство над каждым отделом и каждой программой (см. «Церковное руководство», глава 9).

Пасторам не следует, однако, для руководства церковью и контроля над ней создавать какой-то независимый консультационный орган. Пасторы должны трудиться совместно с пресвитерами и другими в должном порядке избранными служителями общины.

Служение руководства. — Результаты исследований показывают, что растущие церкви обычно имеют сильное пасторское руководство. Под «сильным» руководством подразумевается вовсе не склонность к администрированию и силовому воздействию. Не следует путать роль руководителя с ролью деспота. Петр предписывал: «Пасите Божие стадо, какое у вас, надзирая за ним… и не господствуя над наследием Божиим» (1 Петр. 5:2, 3).Пример Иисуса показывает, что, в то время как мирские правители ставят себя над теми, кем правят, христианские руководители должны быть среди тех, кто вверен их руководству: «Вы знаете, что князья народов господствуют над ними, и вельможи властвуют ими; но между вами да не будет так: а кто хочет между вами быть большим, да будет вам слугою; и кто хочет между вами быть первым, да будет вам рабом; так как Сын Человеческий не для того пришел, чтобы Ему служили, но чтобы послужить» (Мф. 20:25-28).

Христианское руководство — руководство служения. В Евангелиях об этом говорится не менее семи раз. Иисус настаивал: «И не называйтесь наставниками, ибо один у вас Наставник — Христос. Больший из вас да будет вам слуга» (Мф. 23:10, 11). Когда возникает искушение воспользоваться положением руководителя, чтобы употребить по отношению к своей общине власть, пасторы должны напоминать себе о том, до какой степени это противоречит поучениям Христа.

Конечно же, служение — не рабство. Рабство унизительно, поскольку вы поставлены в это положение принуждением. Оно лишает вас свободы выбора. Пасторство не должно превращаться в рабство. Служение же, напротив, является добровольным выбором. Вы избираете служение другим людям.

Например, рабство приводит к тому, что община или конференция вынуждают своих служителей участвовать в процессе оценки; а служение ведет к тому, что служители сами хотят и ищут оценки своей работы, для того чтобы служить более эффективно. Лишь немногие способны применить к себе этот аспект служения без чувства личной угрозы. У пасторов может быть искушение думать, что они ответственны только перед Богом. Руководство служения подразумевает, что они ответственны перед теми, кому служат.

(Пасторская ассоциация Генеральной Конференции может предоставить соответствующие тесты тем пасторам, которые желают оценить себя в этом вопросе или быть оцененными своими общинами или конференциями.)

Принципы руководства

Личность человека и стиль руководства — понятия, связанные между собой весьма тесно: трудно представить, что одно другому не соответствует. Так вот, для того чтобы использовать свои способности наилучшим образом, необходимо приспособить свой стиль руководства к особенностям обстановки в той церкви или церквах, которые вы возглавляете. Если возникает ощущение, будто сейчас ваше руководство менее действенно, чем в той общине, которую вы возглавляли ранее, следует спросить себя: »А может быть, дело в том, что эта церковь требует иного стиля руководства?» Руководство служения требует гибкости, что позволит приспосабливать стиль действий к нуждам разных общин.

Вряд ли можно представить себе руководителя более сильного, чем Павел. Он, однако, понимал этот принцип руководства служения: «Ибо, будучи свободен от всех, я всем поработил себя, дабы больше приобрести: для Иудеев я был как Иудей, чтобы приобрести Иудеев… для немощных был как немощный, чтобы приобрести немощных. Для всех я сделался всем, чтобы спасти по крайней мере некоторых. Сие же делаю для Евангелия, чтобы быть соучастником его» (1 Кор. 9:19-23).

Церковный совет, состоящий из людей образованных и высокопрофессиональных, которые привыкли решать важные проблемы и принимать решения по разным вопросам, может не позволить пастору главенствовать при принятии решений. Совет же, состоящий из людей подчиненных и привыкших повиноваться приказам, может принять совершенно иной стиль пасторского руководства.

Можно выделить четыре стиля руководства: приказной, уговаривающий, рекомендующий и соучаствующий. Приказной и уговаривающий стили руководства вполне подходят для работы с церковным советом второго типа. Куда предпочтительнее все же использовать рекомендующий и соучаствующий стили руководства, которые приемлемы для работы с каждым из двух представленных типов советов.

Стиль руководства должен быть гибким. Важную роль играет владение приемами управления. Но стиль руководства все же не столь существен, как дух вашего руководства. Куда более важным, чем используемые вами приемы руководства, является то, какие отношения с церковью складываются в итоге ваших действий.

Для эффективного осуществления пасторского руководства вполне приемлемо руководствоваться следующими четырьмя принципами управления.

1. Отчетливо представляйте ситуацию. — Дайте себе отчет в том, как реально сложилась ситуация на данное время и какой она должна быть. Будучи пастором церкви или церковного округа, вы должны разбираться во множестве вопросов. Какова ситуация в церкви? Как идет миссионерская работа, как осуществляются церковные программы, как обстоит дело с помещениями и финансами? Каковы планы на год? Какой видит себя церковь через пять лет?

2. Умейте организовывать. — Каким образом церковь может достичь желаемого результата, исходя из того положения, в котором находится сейчас? Какие для этого требуются программы? Какими штатами располагает церковь? Вряд ли есть смысл строить планы, если церковь не располагает людьми, стремящимся эти планы осуществить, а также необходимой квалификацией. Как можно наилучшим образом организовать выполнение данных программ? Как готовить руководителей?

(Церкви, располагающие компьютером, могут получить из Пасторской ассоциации Генеральной Конференции программу, которая поможет усовершенствовать организацию работы, используя данные об интересах, опыте и способностях членов церкви.)

3. Распределяйте обязанности. — Перепоручайте свои полномочия. Многое из того, чем занимаются сами пасторы, может быть выполнено столь же успешно а даже лучше членами церкви. Зачастую пасторы не хотят делить ответственность еще и по той причине, что это требует также разграничения властных полномочий. Делегирование своих полномочий не чревато подобными опасениями.

Вторая причина того, почему пасторы не перепоручают свою ответственность, заключается в том, что они опасаются, что им придется исправлять последствия чьих-то неудачных действий. Зачастую легче сделать что-то самому, чем научить этому другого человека. Поэтому, многие работают под девизом: «Если хочешь, чтобы работа была сделана правильно, сделай ее сам». Однако в подобного рода логике кроется одно коренное богословское заблуждение. Эта аргументация была бы неоспоримой, если бы наша основная задача заключалась в том, чтобы выполнить церковную работу. Но наша задача состоит совсем не в этом. Прежде всего, нас интересует духовный рост члена церкви, а член церкви, работающий для Господа, приближается к Нему. Те, кто задействован в церковной работе, остаются в церкви.

4. Осуществляйте общее руководство. — Приходите на помощь в случаях, когда это действительно необходимо. Если у человека что-то не получается, изыщите возможность помочь ему, чтобы он добился успеха. Не скупитесь на похвалы при положительных результатах. «Будьте братолюбивы друг к другу с нежностью; в почтительности друг друга предупреждайте» (Рим. 12:10).

Определение целей работы

Определение целей работы позволяет выявить, чего церковь желает добиться и какими путями. Процесс этот не должен быть сложным или отпугивающим. Как минимум раз в год, а лучше ежеквартально церковь должна анализировать выполнение тех задач, которые она для себя определила.

Очень важно оценить то, как реализованы поставленные задачи, и наметить новые непосредственно перед избранием новых служителей. Избранные руководители и вновь образованные комитеты не должны опираться лишь на сделанное в ушедшем году — они должны отталкиваться от того, что было запланировано сделать в году наступающем. Именно планирование на будущее скорее определит, будет ли церковь умирающей или растущей.

Цели предстоящей работы должны быть обсуждены в процессе своеобразного диалога с общиной. Пасторы или члены церковного совета не должны определять задачи церкви, не посоветовавшись со всей общиной. Те планы, в разработке которых люди принимали непосредственное участие, они воспринимают как свои.

Важнейшие характеристики поставленной задачи можно определить так: она должна быть конкретной, достижимой и контролируемой.

1. Конкретна ли поставленная цель? — Предположим, одна из целей вашей работы заключается в том, чтобы содействовать духовному росту церковной молодежи. Но она недостаточно конкретна. А что, если сформулировать ее следующим образом: следует еженедельно каждую пятницу проводить встречи с молодежью?

2. Достижима ли поставленная цель? — Можно пожелать, чтобы каждый из членов церкви в течение года приобрел для нее одну душу. К сожалению, вряд ли это выполнимо. Поэтому столь высокая цель обречена на неудачу. Ставьте цели высокие, но достижимые.

3. Можно ли проконтролировать достижение поставленной цели? -Легко подсчитать количество крещений, и, наверное, это одна из причин проявляемого нами интереса ко крещению. Куда труднее проконтролировать помощь, способствующую духовному росту новых членов. Возможно, именно по названной причине мы не уделяем этой работе должного внимания. Однако духовный рост членов церкви можно измерить. В определенной мере об этом духовном росте говорит степень участия в субботней школе, в управлении, в свидетельстве, в братских отношениях, а также регулярность посещения церкви. Стремитесь ставить перед собой контролируемые задачи; иначе вы не сможете в точности определить, выполнили вы их или нет.

(Пасторская ассоциация Генеральной Конференции располагает материалами, которые помогут вашей церкви сформулировать свои цели.)

Комитеты

Комитеты являются христианской формой организации работы. — Церковь твердо придерживается системы работы посредством комитетов (см. в «Церковном руководстве» разделы, касающиеся работы комитетов, советов и т. д.). И дело не в том, что такова наша традиция, а в том, что это диктуется нашим богословием. Согласно Библии, Церковь подобна человеческому организму. Каждая его часть важна. Функционирование организма в целом основывается на взаимодействии его частей.

Христиане должны любить и доверять друг другу. Подтверждением нашей любви и доверия будет наше уважение к суждениям и взглядам друг друга. Мы всерьез воспринимаем слова Библии, гласящей: «При недостатке попечения падает народ, а при многих советниках благоденствует» (Притч. 11:14). Все вместе мы несомненно мудрее, чем каждый из нас в отдельности.

С этим соглашается и Елена Уайт: «Когда мы держим совет относительно того, как двигать нашу работу вперед, никто не должен выступать как представитель верховной власти, как выразитель общего мнения. Следует рассматривать предлагаемые методы и планы так, чтобы каждый из братьев мог тщательно взвесить достоинства предлагаемого и решить, чему именно мы будем следовать» («Свидетельства», т. 7, с. ориг. 259).

Комитеты отнимают много времени. — Работа комитетов отнимает много времени. Вот несколько советов, как его экономить.

Не стремитесь быть председателем слишком большого числа комитетов. Комитеты могут управлять церковью, но это вовсе не означает, что пастор должен возглавлять каждый из них. Предполагается, что вы (или назначенный вами пресвитер) должны входить в каждый комитет как член в силу занимаемого положения. Иногда вам необходимо приходить на заседания комитета, для того чтобы продемонстрировать его членам свой интерес и поддержку. При рассмотрении особо значимых вопросов руководство комитета будет благодарно пастору за содействие. С другой стороны, постоянное присутствие пастора может сковывать членов комитета.

Как пастор вы имеете право председательствовать на церковном совете, а иногда, возможно, это даже входит в ваши обязанности (см. «Церковное руководство», гл. 6, 7). Однако, в зависимости от вашего характера, стиля руководства, наличия в церкви местных руководителей и наличия у вас времени, вы можете делегировать эти полномочия пресвитеру церкви.

Не занимайтесь второстепенными вопросами. Решения должны приниматься на как можно более низком уровне. Например, не выносите на деловое совещание общины вопросы, которые могут быть решены советом церкви. Не выносите на церковный совет вопросы, которые могут быть решены советом субботней школы. И не выносите на совет субботней школы вопросы, которые может решить председатель субботней школы. Когда члены комитетов знают, что на заседаниях рассматриваются только важные вопросы, подобная форма работы позволяет не только экономить время, но и повысить посещаемость заседаний комитетов.

С другой стороны, не решайте на низших уровнях действительно важные вопросы, затрагивающие интересы всей общины. Высшим авторитетом в общине является не совет церкви, а деловое совещание всех членов.

Работайте эффективно. Проводите заседания комитетов до или после служений, таких, как молитвенное собрание. Уплотняйте время работы комитетов, назначая их заседания на один день, но на разное время. Это даст вам возможность принять участие в заседании каждого из комитетов.

Проводите ежегодную оценку. Ежегодно оценивайте выполненную работу каждым из комитетов. Есть ли нужда конкретно в этом комитете? Входят ли в его состав именно те, кто там необходим? Полезным правилом является ежегодное обновление состава комитета на одну треть.

Как соотносятся задачи работы комитета и его численность? Исследования показывают, что в состав комитетов не должно входить более б-12 человек. Когда численность комитета большая, члены его чувствуют себя менее обязанными посещать заседания, а посещая их, не с большой охотой выступают. В подобных ситуациях члены комитета с наиболее властным характером испытывают искушение взять всю работу под свой контроль. Верно ли определены каждым из комитетов основные моменты его работы — сфера деятельности, полномочия принимать решения или формулировать рекомендации для утверждения их другим органом?

Руководство комитетами. — Вот десять правил успешного руководства работой комитета.

1. Готовьте повестку дня. Повестка дня — это перечень вопросов, которые комитет должен рассмотреть и по которым должен принять решения. Каждому члену комитета повестка дня должна быть вручена за некоторое время до проведения заседания, чтобы они могли подготовиться к заседанию. При некоторых обстоятельствах повестку дня целесообразно сначала рассмотреть в небольшой группе, например, на совете пресвитеров. Если отмечается единодушие среди пресвитеров, то обычно приходят к согласию и члены церковного совета.

Как поступить, если член комитета нарушает повестку дня, внося на обсуждение дополнительный вопрос? В неофициальной обстановке в этом часто нет большой беды, но иногда таким образом выдвигаются спорные, на данный момент неразрешимые вопросы. Нельзя позволять манипулировать группой — ни тому, кто нарушает повестку, ни даже председательствующему. Если группа все-таки проголосовала за рассмотрение вопроса на данном заседании, он может быть вынесен в конец повестки дня. Разумнее же всего будет, как мы уже говорили выше, сначала рассмотреть повестку дня на группе меньшего состава. Тогда, не опасаясь выглядеть диктатором, председатель заседания может пояснить, что обсуждаемые вопросы прежде должны быть рассмотрены комитетом меньшего состава, а потом можно будет включать их в повестку дня.

2. Начинайте заседания и заканчивайте вовремя. По поводу долгих заседаний Елена Уайт дает следующее наставление: «В надежде достигнуть соглашения они продолжают свои встречи до глубокой ночи… Если же дать мозгу достаточно времени для отдыха, то мысли станут ясными и четкими, и вопрос будет решен беспрепятственно» («Свидетельства», т. 7, с. ориг. 256).

Держаться в рамках регламента поможет разумное распределение вопросов повестки дня. Редко бывает так, чтобы все пришли вовремя. Поэтому первыми должны рассматриваться вопросы, не требующие присутствия всех членов комитета, например, отчет казначея по текущим делам. Это позволит начать заседание вовремя. Если же дождаться, когда соберутся все, в следующий раз люди придут еще позже. Следующими на повестке дня должны стоять трудные, требующие времени вопросы. Если спустя час бывает обсуждена лишь четвертая часть повестки дня, члены комитета начинают работать более собранно. Потом должны идти вопросы, не требующие длительного обсуждения. И, наконец, последними в повестку должны включаться вопросы, которые рано или поздно следует рассмотреть, но если лимит времени исчерпан, то их можно и отложить.

3. Предоставляйте информацию. Комитеты, придерживающиеся правильных методов работы, обладающие необходимой информацией, как правило, придут к верному решению. Неправильные решения зачастую бывают обусловлены недостаточной информированностью. Вся совокупность информации не должна исходить только от председателя, но последний должен обеспечить получение членами комитета всего объема сведений, необходимых для принятия решения.

4. Создавайте атмосферу совместной работы. Исследования показывают, что работа комитетов становится неэффективной, когда в группе воцаряется дух соперничества. Члены комитета должны желать работать вместе, должны стремиться к соглашению. Председателю отведена весьма важная роль в создании атмосферы коллективной работы.

Не стремитесь подчеркивать свою роль руководителя. Если численность комитета не велика, члены его не должны обращаться к председателю за разрешением высказаться. Между участниками заседания должен идти свободный обмен мнениями. В случае возникновения разногласий выслушайте мнение остальных, давая спорщикам возможность остыть.

Следует знать и использовать — пусть неформально — правила парламентской процедуры. Это повышает авторитет вашего руководства, вырабатывает дух организованности и справедливости и гарантирует демократичность ведения заседания.

Лучше всего воспитывает дух коллективизма доброе чувство юмора. Если вы можете вместе смеяться, значит можете и работать вместе.

5. Следите, чтобы в работе участвовали все. Постарайтесь при обсуждении каждого вопроса выслушать как можно больше участников заседания, поощряйте каждого присоединиться к дискуссии. Незаметно выводите из разговора тех, кто уже высказался и теперь стремится настоять на своей точке зрения. К наиболее робким обращайтесь прямо с просьбой изложить свое мнение. Однажды высказавшись и убедившись в том, что их точка зрения вызвала интерес, пассивные члены комитета становятся более активными.6. Уважайте чужое мнение. Пасторы и другие церковные служители, председательствующие на заседаниях, часто склонны к авторитарности. Вы знаете о предмете обсуждения больше, чем члены вашего комитета, поскольку вы, скорее всего, больше им занимались. Но это вовсе не означает, что ваше суждение должно быть преобладающим. Часто председательствующие на заседаниях манипулируют комитетом, чтобы добиться нужного им решения. Но подобный подход всегда осуждается людьми; он неразумен и далек от христианского.

Заранее обдумайте богословскую сторону вопроса. Вы действительно верите в мудрость всей Церкви? Если да, то вы будете с уважением относиться к воле комитета, исходя не только из необходимости, но и из своего представления о Церкви.

Как председатель вы должны оставаться насколько возможно нейтральным и непредубежденным. Если рассматривается вопрос, когда такая позиция для вас невозможна, уступите кресло председательствующего на время рассмотрения этой проблемы кому-нибудь другому. Попросив председательствовать на заседании церковного совета другого работника, вы получаете преимущество открыто высказаться по поводу особенно важной для вас проблемы.

Все то, что откровенно высказывается при обсуждении щекотливых вопросов, должно оставаться в стенах комнаты заседаний. Если это правило нарушить, в следующий раз обсуждение будет менее откровенным и не столь открытым. Практикуйте и проповедуйте конфиденциальность.

С другой стороны, следует с пониманием относиться и к человеческой склонности делиться секретами. Применяйте на практике правило, изложенное в 18-й главе Евангелия от Матфея, — обсуждение спорных вопросов должно ограничиваться минимальным числом участников. Иногда вы можете обратиться к членам совета или делового совещания с просьбой поручить обсуждение особо конфиденциальных вопросов специально назначенной группе. Такую группу может составить, например, совет пресвитеров.

7. Придерживайтесь обсуждаемой проблемы. Итак, мы выяснили, каковы принципы работы комитета. Комитет решает проблемы путем совместного рассмотрения фактов и их обсуждения. И все составляющие этого обсуждения предполагают главное: комитет решает проблемы.

Иногда проблема оказывается слишком трудной, для того чтобы ее можно было решить. И тогда обсуждение уходит в сторону — начинается рассмотрение фактов, не имеющих отношения к основному вопросу. В этом случае председатель должен мягко, но решительно вернуть комитет в русло обсуждаемого вопроса.

8. Время от времени резюмируйте сказанное. Вместо того чтобы тратить время на изложение собственных доводов, председатель должен в большей мере концентрироваться на том, чтобы пересказать и подытожить аргументы, приведенные другими участниками заседания, стремясь достичь согласованного мнения. Голосование абсолютно необходимо, но его итоги не должны быть поводом для тревоги, поскольку вдумчивое и справедливое обсуждение проблемы компетентным составом комитета обычно приводит к единодушному или почти единодушному решению.

Крупные проблемы лучше решать постепенно, по частям. Столкнувшись с трудной проблемой, председатель должен добиваться единодушия по отдельным составляющим ее вопросам. Когда согласие по одному вопросу достигнуто, председательствующий поощряет участников обсуждения вначале принять по рассмотренному пункту решение, а уж затем продолжать дискуссию. Например, если комитет не может прийти к согласию в вопросе о том, следует ли крыть крышу красной черепицей, то председатель вправе предложить обсудить — а нужна ли церкви новая крыша вообще?

9. Следите за тем, чтобы принятые решения фиксировались письменно. При работе небольших групп это требование может показаться не заслуживающим внимания. Но не забывайте, что все запомнить невозможно. На каждом заседании следует зачитывать и утверждать протокол предыдущего совещания. Аккуратное ведение протокола заседания может избавить пастора от многих неприятностей.

10. Исполняйте принятое решение. Следите за тем, чтобы были сделаны распоряжения, направленные на выполнение принятого решения. Вряд ли что-то может возмутить комитет больше, чем известие, что пастор или иные церковные руководители проигнорировали решение комитета. Если голосованием вопрос решен не так, как вам хотелось бы, следует либо согласиться с волей комитета, либо собрать дополнительную информацию и попросить комитет пересмотреть это решение. Скорее всего, правы будут все вместе, нежели каждый по отдельности — даже если этот отдельный является пастором.